Рефераты

Книга: Комплексный финансовый анализ

В группу показателей, характеризующих деловую активность предприятия, входят параметры, выражающие стоимость и доходность его акций на фондовом рынке. Коэффициенты рыночной активности соотносят рыночную цену акции с ее номинальной стоимостью и доходом на акцию. Они позволяют руководству и собственникам предприятия оценить отношение инвесторов к его текущей и бу­дущей деятельности.

Отдельные показатели, рекомендуемые Минэкономразвития России для ана­литической работы, представлены в табл. 1.2.

Приведенные в табл. 1.2 показатели могут быть использованы внешними поль­зователями бухгалтерской отчетности, такими как инвесторы, акционеры и кре­диторы. Для предварительной оценки финансового состояния предприятия ни­жеприведенные показатели целесообразно разделить на две группы, имеющие качественные различия.

Таблица 1.2

Отдельные показатели, рекомендуемые Минэкономразвития РФ для аналитической работы

Наименование показателя Что показывает Как рассчитывается Интерпретация показателя
I. Показатели ликвидности
Общий коэффи­циент покрытия Достаточность оборотных средств у предприятия, которые могут быть использованы для погашения обязательств Отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам От 1 до 2. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных активов должно быть достаточно, чтобы покрыть свои краткосрочные обяза­тельства. Превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами более чем в 2 раза считается также нежелательным, по­скольку свидетельствует о нерациональном вложении предприятием своих средств и неэффективном их использовании
Коэффициент срочной ликвидности Прогнозируемые платежные возмож­ности предприятия при условии свое­временного прове­дения расчетов с дебиторами Отношение денежных средств, краткосрочных ценных бумаг и дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам 1 и выше. Низкое значение указывает на необходимость постоянной работы с дебиторами, чтобы осуществлялось стабильное превращение наиболее ликвидной части оборотных активов в денежную форму для расчетов с поставщиками
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств Степень зависимо­сти платежеспособ­ности предприятия от материально-производственных запасов (МПЗ) с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств Отношение МПЗ к сумме кратко­срочных обяза­тельств 0,5-0,7
II. Показатели финансовой устойчивости
Соотношение заемных и собственных средств (коэффициент задолженности) Сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 руб. вложенных в активы собственных средств Отношение заемного капитала к собственному капиталу Значение соотношения должно быть меньше 0,7. Превышение указанной границы означает зависимость предприятия от внешних источников финансирования (кредитов и займов), а также потерю финансовой устойчивости (автономии)
Коэффициент обеспеченности собственными средствами Наличие собственных оборотных средств, обеспечивающих финансовую устойчивость предприятия

Отношение собственных

оборотных средств

к общей сумме оборотных активов

Нижняя граница: 0,1. Чем выше показатель (например, 0,5), тем устойчивее финансовое состояние предприятия тем больше у него возможностей в проведении независимой финансовой политики
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств Способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства за счет собственных источников Отношение собственных оборотных средств к общей величине собственного капитала 0,2-0,5. Чем выше значение показателя к верхней рекомендуемой границе, тем больше возможностей для финансового маневра у предприятия
III. Интенсивность использования ресурсов
Рентабельность чистых активов по чистой прибыли Эффективность использования активов, принадлежащих собственникам предприятия. Служит основным критерием при оценке количества акций на фондовой бирже

Отношение чистой

прибыли к средней

за период величине чистых активов

Рентабельность чистых активов должна обеспечивать окупаемость вложенных в предприятие средств акционеров
Рентабельность реализованной продукции Эффективность затрат на производство и реализацию продукции

Отношение прибыли от реализации

продукции к ее пол ной себестоимости

Свидетельствует о необходимости повышения цен на продукцию или о необходимости усиления контроля за издержками
IV. Показатели деловой активности

Коэффициент

оборачиваемости оборотных активов

Показывает, сколько рублей выручки от продажи снимается с каждого рубля оборотного капитала Отношение объема продаж к средней за период величине оборотных активов

Нормативного значения нет.

Показатель зависит от индивидуальных особенностей деятельности предприятия

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала Скорость оборота вложенного собственного капитала или активность денежных средств, которыми рискуют акционеры Отношение выручки от продаж к средней за период величине собственного капитала Нормативного значения нет. Показатель индивидуален для каждого предприятия

В первую группу входят показатели, для которых определены нормативные значения. К их числу относятся показатели ликвидности и финансовой устойчи­вости. При этом и снижение значений параметров, и превышение ими норматив­ных, а также их движение в одном из названных направлений следует трактовать как ухудшение финансового состояния предприятия.

Во вторую группу входят ненормируемые показатели, которые обычно срав­нивают в динамике за ряд периодов или со значениями этих же показателей на аналогичных предприятиях. В данную группу входят показатели рентабельности и оборачиваемости активов и собственного капитала, структуры имущества и ка­питала.

По данной группе показателей целесообразно опираться на изучение тенден­ций изменения показателей и устанавливать их улучшение или ухудшение.

Сложность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что на многих пред­приятиях работники бухгалтерской службы недостаточно владеют методами фи­нансового анализа, а специалисты, ими владеющие, не успевают (из-за загружен­ности основной работой) читать и анализировать документы аналитического и синтетического бухгалтерского учета. В связи с этим предприятиям целесооб­разно выделить службу (группу специалистов), занимающуюся анализом финан­сово-экономического состояния.

Основными задачами данной службы могут быть:

•  разработка входных и выходных аналитических форм с показателями лик­видности, финансовой устойчивости, деловой и рыночной активности. Бух­галтерская служба заполняет эти формы с той периодичностью, которая це­лесообразна для поддержки работы финансовой службы предприятия;

•  периодическое (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное) составление по­яснительных записок к выходным формам с расчетами основных аналити­ческих показателей и отклонений от плановых, нормативных и среднеотрас­левых значений.

Примерная функциональная схема взаимосвязей по осуществлению финансо­во-экономического анализа предприятия представлена на рис. 1.4.

На основе полученных результатов финансового анализа формулируется фи­нансовая политика предприятия на предстоящий период (квартал, год).

В частности, может быть принято решение о реструктуризации имущественного комплекса (продаже неиспользуемых материальных активов, обновлении сильноизношенных основных средств, переоценке основных фондов с учетом их рыноч­ной стоимости, инвентаризации имущества, изменении механизма начисления амортизации и т. д.). Принимаемые руководством предприятия решения должны быть направлены на оптимизацию структуры капитала и обеспечение его финан­сового равновесия, на повышение доходности, рыночной стоимости, деловой и инвестиционной привлекательности для контрагентов.

Большое значение имеют и такие аспекты финансовой политики как создание эффективного механизма управления предприятием на основе бюджетирования и контроля, использование рыночных методов привлечения финансовых ре­сурсов.

1.9. Прогнозный финансовый анализ

Прогнозный финансовый анализ — способ преобразования аналитической ин­формации в стратегический план предприятия.

К инструментам прогнозного финансового анализа относят:

•  финансовое моделирование и количественные методы;

•  самостоятельный творческий подход, основанный на индивидуальных осо­бенностях данного предприятия, квалификации аналитиков и финансистов.

Прогнозный анализ разделяют на ряд этапов:

•  сравнение намеченных организацией ориентиров и реальных возможностей
их достижения, изучение возможного разрыва между ними;

•  анализ предполагаемых вариантов будущего развития предприятия и опре­деление стратегических альтернатив;

•  выбор определенного варианта стратегии и подготовка перспективного плана.

В процессе изучения исходных данных для разработки перспективного (стра­тегического) плана компании используют следующие аналитические модели, раз­работанные западными учеными-экономистами[6]:

1.Анализ разрыва.

2.Анализ динамики издержек и кривая опыта.

3.Исследование динамики рынка и модель жизненного цикла товара.

4.Модель «продукт-рынок».

5.Матричная модель анализа, предложенная Бостонской консультационной
группой (БКГ).

6.Модель «Мак-Кинси 7S».

7.Конкурентный анализ и др.

Дадим краткую характеристику приведенных моделей.

Анализ разрыва — несложный, но результативный метод прогнозного анализа. Цель данного метода — установить, существует ли разрыв между целями и воз­можностями организации.

Графическую интерпретацию анализа разрыва можно представить в следующем виде (рис. 1.5).

Практическое применение данной модели позволяет:

•        выявить основную цель (миссию) компании — например, увеличение объема продаж, освоение новых сегментов рынка, повышение стоимости (цены) компании и др.;

•  определить реальные возможности компании с позиции состояния внешней среды и предполагаемого будущего состояния (через 5-10 лет);

•  установить конкретные показатели перспективного плана, характерные для миссии компании;

•  определить разрыв между прогнозными и возможными показателями, выте­кающими из реального положения компании на товарном и финансовом рынках;

•  разработать специальные финансовые и инвестиционные стратегии для пре­одоления разрыва.

Второй способ использования анализа разрыва — определение разницы между наиболее оптимистическим и пессимистическим прогнозами. Например, если дирекция предприятия ожидает получить 15%-ную рентабельность продаж, но анализ показывает, что наиболее реальной величиной будет 10%, то потребуется обсуждение и принятие мер по преодолению разрыва в 5%.

Анализ динамики издержек и кривая опыта относятся к разряду классических моделей. Она разработана в 1926 г. и применима к сфере материального произ­водства. Модель показывает экономию на масштабах производства. Кривая опыта свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в технологическом процессе могут быть сокращены на 20% (рис. 1.6).

Сокращение затрат при росте объема производства достигается совокупным влиянием следующих факторов:

•  преимуществом в технологии и специализации производства, возникающим в связи с расширением масштабов производства;

•  обучением наиболее эффективным способам организации производства;

• 

•        рациональным использованием всех видов ресурсов (материальных, трудо­вых и денежных).

Именно таким путем можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли а вложенный капитал.

Исследование динамики рынка и модель жизненного цикла товара позволя­ют установить закономерности изменений, происходящих в изделии на различ­ных стадиях его производства и реализации.

Процесс нахождения товара на рынке разделяют на ряд основных этапов, каж­дому из которых соответствует свой уровень сбыта и стратегия поведения:

•  рождение и внедрение на рынок — небольшой объем продаж и стратегия, ориентированная на рост;

•  этап роста — значительное увеличение объема продаж и стратегия быстрого роста;

•  этап зрелости — устойчивая реализация и стратегия, ориентированная на стабильность и экономическое равновесие;

•  этап насыщения рынка и упадка — снижение объема продаж и стратегия со­кращения.

Цель применения модели жизненного цикла товара — выбор оптимальной стра­тегии поведения предприятия на товарном рынке.

Основные этапы жизненного цикла товара представлены на рис. 1.7.

На практике используют большее количество модификаций жизненных цик­лов исходя из типов товаров.

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла товара» являются наиболее про­стыми методами прогнозного анализа, поскольку ориентированы на основной фактор хозяйственной деятельности предприятия.

Модель «продукт—рынок» предложена А. Д. Стейнером в середине 70-х гг. XX в. и представляет собой матрицу, включающую классификацию продукции и рын­ков (или потребителей) исходя из степени неопределенности перспектив продажи товаров или возможностей их проникновения на данный рынок. Вся продукция делится на существующую, новую, но связанную с существующей и совершенно новую (рис. 1.8).

Данную матрицу используют для:

•  выявления вероятности успешной деятельности в той или иной сфере биз­неса;

•  распределения операций между рынками и сегментами рынка, видами про­дукции и услуг;

•  отслеживания тенденций развития товарного рынка (его сегментов), т. е. накаких категориях покупателей сосредоточить внимание, какие игнориро­вать, производство каких видов товаров целесообразно развивать, а каких — снижать.

Для руководителей предприятий модель «рынок—продукт» представляет прак­тический интерес.

Матричная модель анализа, предложенная Бостонской консультационной груп­пой (БКГ), позволяет определить настоящее и будущее предприятия с позиции привлекательности рынка и его способности конкурировать на данном рынке.

Для использования матрицы БКГ необходимо на вертикальной оси отложить темпы роста рынка компании, а на горизонтальной оси — ее долю на этом рынке.

Многие специалисты полагают, что в подобных ситуациях абсолютный пока­затель доли рынка имеет второстепенное значение, и предпочитают использовать в качестве точки отсчета долю рынка двух или четырех наиболее крупных конку­рентов. На практике чаще всего используют показатель относительной доли рын­ка. Модель БКГ можно представить на следующем графике (рис. 1.9).

Практическая полезность модели БЯГ состоит в том, что ее применение позво­ляет сравнивать позиции предприятия в пределах одной матрицы. Таким обра­зом, можно выделить лидеров рынка. Можно предположить, что предприятия,

действующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке дополнительного капитала. Наоборот, компа­нии, работающие в медленнорастущих отраслях, должны иметь избыток денежных средств. Поэтому матрица используется главным образом для оценки потребно­стей в финансировании, испытываемых диверсифицированными компаниями.

Она не предназначена для выявления критериев успеха или конкурентной об­становки в различных отраслях, но ее использование помогает руководству кор­поративных групп управлять этими сложными предпринимательскими структу­рами. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированными. Это означает, что в них должно быть обеспечено разумное сочетание компаний, испы­тывающих потребность в капитале для своего роста, с подразделениями, распола­гающими избытком денежных ресурсов.

Матрица образно выражает четыре основные позиции бизнеса:

•  компании, завоевавшие большие доли рынка в растущих секторах экономики, называют «звездами»;

•  компании, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях, называют «дойными коровами»;

•  компании, обладающие небольшими долями рынка в быстрорастущих от­раслях, именуют «вопросительными знаками» (или «телятами»);

•  компании с низкой долей рынка в стагнирующих отраслях именуют «соба­ками».

Матрицу БКГ используют:

•  для подготовки обоснованных заключений о позиции компании, входящей в состав корпоративной группы, и о ее стратегических перспективах;

•  для проведения переговоров между высшими менеджерами корпорации и ме­неджерами компании (деловой единицы, филиала) о величине инвестиций

(вложений капитала) в ту или иную деловую единицу с целью расширения бизнеса в быстрорастущих отраслях. Иными словами, при помощи матрицы БКГ коммерческая организация формирует состав своего портфеля, т. е. опре­деляет сочетание вложений капитала в различные отрасли, сферы бизнеса и деловые единицы;

•        для анализа разных стадий развития компании (деловой единицы) и соот­ветственно изучения ее потребностей в ресурсах и капитале на различных этапах развития.

Матрица БКГ имеет определенные недостатки:

•  не всегда правильно оценивает возможности компании (бизнес-единицы) в негативной ситуации, так как внутренние и внешние условия способны изменить ее позиции на рынке в более благоприятном направлении;

•  чрезмерно сконцентрирована на потоках наличности, в то время как для компании не менее важным показателем является эффективность инвести­ций (капиталовложений).

Схема, представленная на рис. 1.10, помогает понять отношения и связи, сущест­вующие в сфере бизнеса. Деловой цикл компании тесно связан с четырьмя управ­ленческими функциями: развитием, производством, маркетингом и администриро­ванием. Поэтому при формировании организационной структуры предприятия и комплектовании его штатов особое внимание уделяют взаимодействию различ­ных функциональных подразделений в рамках делового цикла.

Модель «Мак-Кинси 7S» нельзя считать чисто стратегической, это скорее способ осмысления проблем, связанных с реорганизацией или развитием предприятия. Многофакторную модель разработала компания McKinsey по заказу американской корпорации General Electric. По мнению специалистов McKinsey, наиболее важны­ми для развития компании являются следующие факторы:

1.Стратегии (strategy).

2.Навыки (skills).

3.Общепризнанные ценности (shared values).

4.Структуры (structure).

5.Системы (systems).

6.Кадры (staff).

7.Стиль (style).

В любом случае, когда компания собирается изменить свое организационное управление, семь составляющих колеблются именно в такой последовательности.

Взаимосвязь основных факторов развития компании показана на рис. 1.11.

Как следует из рис. 1.11, на первом этапе определяют стратегию компании. Сле­дующий шаг состоит в том, чтобы установить, в чем преимущества предприятия, какие навыки необходимо развить или приобрести, для того чтобы стратегия была реализована. После этого целесообразно выяснить, что требуется изменить в остав­шихся пяти факторах, чтобы все новации дали положительный результат.

Общепризнанные ценности связаны с тем, что представляется главным в ком­пании, т. е. с ключевыми обстоятельствами, которые по общему признанию имеют решающее значение для ее выживания и успеха в бизнесе. К ним относят деловые отношения между сотрудниками и мотивацию их труда.

Структуры — организационные схемы, система субординации и описание работ (должностные инструкции).

Системы — потоки работ, процедуры их выполнения, учет, планирование и кон­троль в компании.

Кадры — компания определяет, какие именно сотрудники и в каком качестве ей необходимы.

Стиль — личный стиль руководителей компании и характер поведения ее участников.

В данной модели навыки играют роль интегрирующего фактора. Поэтому орга­низационные изменения начинают с разработки стратегии, а затем на ее основе определяют наиболее важные навыки. После этого устанавливают, какие измене­ния следует внести в другие элементы модели «Мак-Кинси».

Модель не претендует на то, чтобы дать четкие рекомендации по развитию биз­неса или разработке стратегии, но она дает целостное представление о развитии компании, т. е. имеет познавательное значение.

Конкурентный анализ дает представление о положении компании на рынке товаров, услуг.

Он включает два основных этапа:

•  определение потенциальных конкурентов в отрасли (сфере бизнеса);

•  установление основных вариантов конкурентных стратегий и развития рынка.

Основателем и признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.

Задачей конкурентной стратегии, по Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои пре­имущества. Поэтому можно сделать вывод, что глубинный анализ конкуренции служит важной предпосылкой формирования стратегии компании.

По Портеру, конкурентный анализ предполагает выполнение четырех диагнос­тических процедур:

1.Будущие цели (на всех уровнях управления и во многих измерениях).

2.Предположения (в отношении самой компании и отрасли, в которой она оперирует).

3.Текущая стратегия (как компания участвует в конкуренции в настоящий момент).

4.Возможности (сильные и слабые стороны компании).

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень при­были в отрасли (сфере бизнеса):

1.Проникновение новых конкурентов.

2.Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных на иной технологии.

3.Возможности покупателей.

4. Возможности поставщиков.

5. Конкуренция между компаниями, укрепившимися на рынке.

Взаимосвязи между пятью силами конкуренции, по М. Портеру, можно пред­ставить в виде следующей схемы (рис. 1.12).

Конкурентные (деловые) стратегии формируют исходя из понимания правил конкуренции, действующих в отраслях экономики (сферах бизнеса) и определя­ющих их привлекательность для товаропроизводителей.

Цель конкурентной стратегии — изменение этих правил в пользу своей компа­нии. Раскроем содержание пяти сил конкуренции по Портеру.

Потенциальные конкуренты способствуют росту производственных мощно­стей в отрасли, что может вызвать падение цен или повышение издержек. В ко­нечном итоге происходит снижение их нормы прибыли на вложенный капитал.

М. Портер выделил шесть основных препятствий для проникновения на ры­нок новых конкурентов:

1.Экономия на масштабах производства, которая означает уменьшение производственных затрат на выпуск единицы продукции (услуг) по мере роста объемов производства в единицу времени.

2.Дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют известные торговые марки и опираются на менталитет покупателей данной разновидности товара (который является результатом маркетинга или существует по традиции, поэтому новые конкуренты должны затратить немало усилий, чтобы преодолеть устойчивое предпочтение покупателей).

Потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы значительные средства (дан­ное препятствие может возрастать в зависимости от действия фактора не­определенности на товарном рынке).

4.Издержки конверсии выражают единовременные затраты покупателей, свя­занные с заменой поставщиков (данные издержки могут включать приобрете­ние нового оборудования, обучение персонала, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции и риск приостановки производ­ства).

5.Дефицит каналов распределения, который может воспрепятствовать появ­лению новых конкурентов в торговле (новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, увеличению расходов на рекламу и другим ме­рам, чтобы убедить торговые фирмы принять их продукцию, что в конечном итоге снижает ее доходность).

6.Ряд препятствий в форме дополнительных затрат, не связанных с экономией на объемах производства, а обусловленных наличием в отрасли определен­ных преимуществ (в число таких препятствий входят патентованная техно­логия производства, доступ к дешевому сырью, выгодное месторасположе­ние производителя и др.).

Конкуренция среди действующих на рынке компаний соответствует устояв­шимся схемам достижения благоприятного положения. Данные схемы включают традиционные тактические приемы (например, предложение товаров по снижен­ным ценам, рекламные кампании, предложение больших масс товаров, предо­ставление покупателям дополнительных услуг и гарантий).

М. Портер определил также ряд факторов, характеризующих интенсивность конкуренции:

•  большое количество конкурентов или примерное равенство их сил;

•  медленный рост отрасли (сферы бизнеса);

•  высокий уровень постоянных издержек в виде амортизационных отчисле­ний и накладных расходов;

•  отсутствие дифференциации, т. е. издержек конверсии;

•  быстрый рост производственных мощностей;

•  выбор эффективных стратегий и др.

Товары-субституты (заменители) ограничивают возможности извлечения при­были на конкурентном рынке. Появление таких товаров в данной отрасли спо­собствует установлению потолка цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.

Чтобы обнаружить товары-заменители, необходимо найти другие изделия, вы­полняющие аналогичные функции.

Покупатели вступают в конкуренцию с отраслью (сферой бизнеса), стремясь уменьшить цены, приобрести товары (услуги) более высокого качества за счет выбора подходящих продавцов. Все эти процессы происходят за счет генериру­емой в отрасли прибыли. Приоритетность каждой из наиболее важных групп по­требителей в отрасли зависит от факторов, которые отражают рыночную ситуа­цию.

Группа покупателей обладает большим влиянием на рынке, если соответствует следующим критериям:

•        она ориентирована на приобретение больших групп товаров относительно объемов продаж поставщиков;

•  продукция, которую она приобретает, представляет важную часть закупок в соответствующей отрасли;

•  продукция, которую она покупает, стандартизирована или не дифференци­рована;

•  она нечувствительна к затратам на конверсию;

•  ее норма прибыли на вложенный капитал незначительна;

•  она располагает представительной информацией о состоянии товарного рынка;

•  другие критерии (степень надежности продукции для покупателей, диапа­зон ее применения, степень однородности изделий и т. д.).

Сила воздействия поставщиков заключается в том, что они могут:

•        повысить цену на свои товары;

•  снизить качество поставляемых изделий и услуг.

Силу поставщиков определяют:

•  наличием крупных предприятий-изготовителей;

•  отсутствием заменителей поставляемых товаров;

•  ситуацией, в которой влияние потребителя продукта является незначительным;

•  приоритетным значением поставляемых товаров в общем объеме потребля­емых экономических ресурсов;

•  способностью присоединить компанию-покупателя посредством вертикаль­ной интеграции.

М. Портер предложил три основные стратегии, имеющие универсальный ха­рактер и применимые в отношении любой конкурентной силы: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна формировать издерж­ки на более низком уровне, чем у конкурентов. Дифференциация означает созда­ние товара (услуги) с уникальными свойствами, которые чаще всего закреплены торговой маркой. Часто уникальность изделия не идет дальше простой деклара­ции, тогда можно констатировать мнимую дифференциацию. Данная стратегия получила широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потреби­тельского спроса.

Фокусирование — концентрация внимания на одном из сегментов рынка или на приоритетной группе потребителей (например, на обеспеченных покупателях или на покупателях с низкими доходами).

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих процедур.

Формулирование стратегии следует за этапом прогнозного анализа и направ­лено на выбор стратегических альтернатив. В процессе прогнозного анализа ру­ководство предприятия стремится выбрать один из возможных вариантов стра­тегии, который в наибольшей степени соответствует его целям и задачам.

Однако методы прогнозного анализа не могут заменить процесс фундамен­тального стратегического мышления. Основной недостаток формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, поэтому часто приводят к наиболее общим, абстрактным выводам.

1.10. Финансовое моделирование как способ изучения хозяйственной деятельности и выбора финансовой стратегии предприятия

Финансовая модель — система математических и логических уравнений и пара­метров, с помощью которых выражают текущую, инвестиционную и финансовую деятельность предприятия.

Она дает возможность получить четкое представление об изучаемом объекте, раскрыть и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи.

Модель конструирует субъект управления с тем, чтобы исследовать экономи­ческие характеристики объекта — свойства, взаимосвязи, структурные и функцио­нальные параметры, имеющие большое значение для руководства предприятия.

В финансовом анализе часто используют математические модели, описыва­ющие изучаемое явление или процесс с помощью уравнений, неравенств, функ­ций и других математических инструментов.

Различают следующие виды математических моделей:

•  с количественными характеристиками, записанными в виде формул;

•  с конкретными числовыми параметрами;

•  логические, записанные с помощью логических выражений;

•  графические, выраженные в конкретных графиках;

•  реализуемые с помощью электронно-вычислительных машин (машинные или электронные).

Финансовую модель характеризуют следующими особенностями, которые позволяют:

•  определить одну или несколько переменных: доходы, расходы, инвестиции, денежные потоки, прибыль, налоги и др.;

•  управлять одной или рядом переменных;

•  корректировать прогнозные решения под влиянием альтернативных финан­совых переменных.

Модели делятся на описательные и предписывающие. Описательная модель является простой, поскольку раскрывает экономические процессы таким обра­зом, чтобы облегчить рассмотрение конкретной проблемы или задачи (например, описание регламента бюджетирования на предприятии, функций и задач бюд­жетного комитета и т. д.). Такая модель строится исходя из предполагаемых ин­формационных потребностей пользователя — руководства компании, менеджеров среднего уровня и т. п.

Многие информационные системы часто рассматривают как описательные модели фрагмента реальной действительности. То же самое касается описания систем бухгалтерского и управленческого учета, контроллинга и др.

Простые модели часто используют для описания будущего компании. Иногда описательные модели называют имитационными, так как они имитируют влия­ние альтернативных решений или альтернативных оценок на будущие условия.

Предписывающие модели сложнее, чем описательные, так как указывают направление действий. К таким моделям часто относят исследовательские модели (например, подготовка технико-экономического обоснования и бизнес-плана инвестиционного проекта, фундаментальный анализ состояния фондового рынка и т. д.).

Для определения сценария управления запасами на предприятии целесообразно сформировать более совершенную систему, чем основанную на описательной мо­дели. Можно расширить систему таким образом, чтобы она указывала наиболее благоприятное время осуществления заказа, который необходимо сделать в лю­бой момент времени для поддержания непрерывности производственного про­цесса на предприятии. Подобные модели управления запасами называют моделя­ми наиболее экономичного размера заказа, так как они определяют оптимальный объем заказа, который необходимо сделать в подходящий момент времени.

Модель наиболее экономичного размера заказа представляет собой предписы­вающую оптимизационную модель. Однако такие модели нельзя использовать во всех ситуациях. Для применения оптимизационных моделей необходимы опре­деленные условия.

1.Следует иметь метод решения конкретной проблемы. Для модели наиболее экономичного размера заказа таким методом является дифференциальное исчисление. Примерами других оптимизационных методов, которые могут быть полезны в таких ситуациях, являются линейное и динамическое про­граммирование.

2.Должен существовать четкий критерий, в соответствии с которым осуществ­ляется последовательность альтернативных действий. В примере модели наи­более экономичного размера заказа цель состоит в минимизации стоимости заказа и хранения запасов для определенного периода. Однако в реальной жизни многие проблемы бизнеса выражаются во множестве целей, которые часто противоречат друг другу. Поэтому необходимо решить, каким образом будут распределены эти цели в соответствии с выбранными приоритетами.

Модели могут быть детерминированными или вероятностными. Детерминиро­ванные модели применяют в случаях, когда значения входящих в них параметров известны с абсолютной точностью. Даже тогда, когда известно, что присутствует некоторая неопределенность окружающей бизнес внешней среды, использование данных моделей приемлемо. Может быть принято наилучшее оценочное значе­ние параметра, а затем проверена чувствительность решения к ошибкам в значени­ях этого параметра. Поэтому анализ чувствительности является очень полезным инструментом и всегда может быть использован для принятия наиболее важных решений, если имеются сомнения в правильности используемых в модели значе­ний параметров.

Вероятностные (стохастические) модели включают неопределенность в саму модель путем учета распределения вероятностей для выбранных переменных. Вероятностные модели используют при анализе и оценке рисков инвестицион­ных проектов, когда неопределенными являются объемы дохода или прибыли от проекта в будущем.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46


© 2010 Рефераты