Коммерческое бюджетирование

возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);

финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

1

2

Рисунок 2.5 - Структура бюджета основной деятельности

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает следующие моменты (рис. 2.5).

В заключение, представляется целесообразным отметить, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);

наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;

возможность доработки и оптимизации системы.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволяет предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы.

В то же время любую из перечисленных моделей необходимо адаптировать к специфике конкретной фирмы. При этом необходимо учесть следующие факторы, которые делают бюджетную модель каждого отдельного предприятия уникальной Афанасьев А. Особенности бюджетной модели компании [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_2341.:

ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);

вид деятельности;

стратегические цели;

информационные потребности менеджмента компании;

размер предприятия и система управления.

Построение бюджетной модели конкретной компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;

производственные мощности;

наличие квалифицированного персонала.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение -- доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов, которыми для торговых предприятий является продукция фирм-производителей.

На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т. д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.

При планировании «снизу--вверх» бюджетирование осуществляется исходя из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. При использовании противоположного подхода («сверху--вниз») на первом этапе планируются финансовые результаты, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. Именно в связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер-бюджета компании. Поэтому необходимо найти компромисс между ресурсами (мощностями, персоналом) и целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу-- вверх», а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется.

Таким образом, руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.

Итак, система бюджетирования, внедряемая на предприятиях различных отраслей, имеет свои специфические особенности. В то же время на каждом предприятии, независимо от отраслевой принадлежности, бюджетирование должно проводиться на двух уровнях: стратегическом и текущем. Стратегическое финансовое планирование предполагает разработку долгосрочных бюджетов, текущее - краткосрочных. При этом данные бюджеты должны быть взаимосвязаны и не противоречить друг другу.

Существует достаточно большое количество моделей бюджетирования, выбор которых осуществляется различными особенностями конкретного предприятия. Таким образом, разрабатывая и внедряя систему бюджетирования на своем предприятии, необходимо учитывать огромное число факторов, касающихся как отрасли, так и специфики конкретной фирмы.

3. Система бюджетов как взаимосвязанная совокупность планов финансово-хозяйственной деятельности на примере ООО «Сибирский Коммерческий Центр»

3.1 Характеристика системы бюджетов торгового предприятия

Объектом исследования в данной дипломной работе является ООО «Сибирский Коммерческий Центр». Организация занимается оптовой и розничной торговлей. Местонахождение предприятия и почтовый адрес: г. Новосибирск, ул. Красный проспект, 163/1. Предприятие зарегистрировано в Новосибирской городской регистрационной палате 21.08.1990 г.

Предприятие ООО «Сибирский Коммерческий Центр» достаточно стабильно функционирует на рынке и ежегодно получает прибыль. Так, в 2005 году чистая прибыль предприятия составила 379 тыс. руб., в то время как в 2004 году данный показатель составлял 229 тыс. руб., а в 2003 - 633 тыс. руб. Таким образом, в 2004 году по сравнению с 2003 годом произошло значительное снижение прибыли на 63,8%. В 2005 году произошло некоторое увеличение прибыли по сравнению с 2004 годом на 65,5%. В то же время выручка по основной деятельности в 2003 году составила 7669 тыс. руб., в 2004 году - 5663 тыс. руб., в 2005 году - 8102 тыс. руб. Рассмотрим себестоимость проданных товаров, работ, услуг. В 2003 году себестоимость продукции составила 6018 тыс. руб., в 2004 году - 4259 тыс. руб., в 2005 году - 6065 тыс. руб. Таким образом, в 2005 году предприятие, видимо, несло дополнительные операционные, внереализационные, коммерческие и другие виды расходов, так как несмотря на то, что выручка в 2005 году выше, чем в 2003 год, в то время как прибыль значительно ниже.

Очень важным показателем, характеризующим деятельность торгового предприятия, является рентабельность продаж. Он рассчитывается как отношение бухгалтерской прибыли к выручке от реализации продукции. Рентабельность продаж предприятия ООО «Сибирский Коммерческий Центр» в 2003 году составила 9,6%, в 2004 году - 0,9%, в 2005 году - 7,6%. Таким образом, вначале произошло снижение показателя рентабельности, но сейчас наблюдается тенденция к ее повышению. Повышение рентабельности является положительной тенденцией. Это говорит о повышении эффективности деятельности предприятия.

Данная организация коммерческая. Поэтому она является собственником имущества, созданного за счет вкладов (долей, паев) учредителей (участников), а также производственного и приобретенного организацией в процессе деятельности капитала. По отношению к организации ее участники имеют обязательные права, заключающиеся в возможности принимать участие в управлении делами организации, получать часть распределяемой прибыли, получать часть имущества при ликвидации организации после расчетов с кредиторами.

Как и любое общество с ограниченной ответственностью предприятие проводит свою хозяйственно-финансовую политику, опираясь в решениях на ограниченное собрание учредителей.

ООО «Сибирский Коммерческий Центр» действует в соответствии с уставом, утвержденным Протоколом № 3 от 15 июля 1999 года.

ООО «Сибирский Коммерческий центр» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью создания и деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли для удовлетворения социальных и материальных потребностей участников предприятия, удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах.

Учредители ООО «Сибирский Коммерческий Центр» несут ответственность по обязательствам в размере уставного капитала, который был создан за счет средств учредителей. Размер уставного капитала ООО «Сибирский Коммерческий Центр» 5000 рублей.

Рассмотрим систему бюджетов рассматриваемого торгового предприятия, которая включает в себя бюджет продаж, бюджет издержек обращения, бюджет движения денежных средств, бюджет затрат на заработную плату, прогнозный баланс.

Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования торгового предприятия, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты торгового предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы). Бюджет продаж показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении. Общий объем продаж зависит от платежеспособного спроса на продукцию предприятия, от поставленных руководством целей (достичь безубыточности, заработать определенную прибыль, охватить тот или иной сегмент рынка и др.). Показатели бюджета продаж детализироваться не только по номенклатуре реализуемой продукции, но и по типам покупателей (даже по отдельным крупным потребителям), регионам, горизонту планирования и т.д. При составлении бюджета продаж используются данные маркетинговых исследований, результаты переговоров с заказчиками и клиентами, другая информация (о конкурентах, долгосрочных тенденциях на рынках, продажах в предыдущие периоды и пр.).

План продаж ООО «Сибирский Коммерческий Центр» на 2005 год по двум товарам приведен в Прил. В.

Цены указаны с учетом возможной инфляции на уровне 4% в квартал. Выручка по каждому изделию определяется путем перемножения объемов продаж в натуральном выражении на цену соответствующего изделия. Суммарная денежная выручка представляет собой сумму выручки от реализации двух товарных групп.

Бюджет издержек обращения (коммерческих расходов) может быть различной степени детализации. Все зависит от целей планирования этих расходов. В частности, расходы могут группироваться по типам продукции, по видам покупателей, по регионам сбыта.

Бюджет издержек обращения ООО «Сибирский Коммерческий Центр» представлен в Прил. Г.

Бюджет движения денежных средств составляется с целью планирования денежных потоков торговой организации. В традиционной бухгалтерии этому бюджету соответствует отчет о движении денежных средств (Форма № 4). Необходимость его составления вызвана тем обстоятельством, что реальные притоки и оттоки денежных средств на предприятии не совпадают с суммами объемов продаж или с суммами плановых затрат.

Вообще регулярное составление бюджета движения денежных средств позволяет рационально осуществлять многие управленческие действия. Ведь сальдо денежных поступлений и платежей - основа для корректировки политики продаж (изменение цен с целью ускорения поступления денежных средств, гибкое ценообразование с применением системы скидок, активизация работы с дебиторами) и политики платежей (для управления размером кредиторской задолженности и сроками платежей). Можно сказать, что контроль за состоянием денежных поступлений и платежей - важнейшая задача управления предприятием в условиях рынка.

Бюджет движения денежных средств ООО «Сибирский Коммерческий Центр» приведен в Прил. Д.

Составлению бюджета затрат на заработную плату предшествует расчет этих затрат для каждого товара. В основу этого расчета положены плановые (нормативные) затраты труда в натуральном выражении (в человеко-часах), а также почасовые тарифные ставки оплаты труда для всех категорий работников. При этом учитываются все издержки предприятия, связанные с оплатой труда. Поэтому в расчет включаются и выплаты единого социального налога (ЕСН).

Бюджет затрат на оплату труда ООО «Сибирский Коммерческий Центр» представлены в Прил. Е.

Прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу представляет собой прогноз бухгалтерского баланса предприятия (Форма № 1). Именно поэтому его форма соответствует стандартной форме бухгалтерского баланса. Информация для бюджета по балансовому листу содержится в операционных бюджетах (в части запасов и расчетов) и в финансовых (поступление денежных средств, чистая прибыль). Некоторые неизменные показатели (стоимость основных средств, размер уставного капитала) отсутствуют в операционных и финансовых бюджетах предприятия. Поэтому эти данные берутся из отчетного бухгалтерского баланса за предыдущий период.

Бюджет по балансовому листу содержит важную информацию. Этот документ позволяет заранее (а не по факту) оценить устойчивость фирмы, ликвидность ее активов, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение собственных и заемных средств, другие результирующие показатели. На основании таких оценок менеджеры фирмы могут разработать и осуществить разнообразные меры, направленные на повышение эффективности деятельности фирмы (по взысканию дебиторской задолженности, по работе с кредиторами, по размещению временно свободных финансовых средств, по увеличению собственного капитала и т.д.).

Прогнозный бюджет ООО «Сибирский Коммерческий Центр» представлен в Прил. Ж. В пункте 3 таблицы данного Приложения приведены аналитические коэффициенты, характеризующие плановую ликвидность и надежность бизнеса. Показатели ликвидности определяют степень покрытия текущих обязательств предприятия (под обязательствами принято понимать пассивы баланса) за счет различных статей ликвидных активов, и коэффициенты ликвидности являются индикаторами финансового состояния предприятия. Индикаторами надежности и эффективности фирмы служат разные коэффициенты (рентабельности, отношения собственных и заемных средств, отношения дебиторской и кредиторской задолженности, оборачиваемости основного капитала и др.). В Прил. Ж приведен лишь один из них - коэффициент, показывающий отношение собственных средств к заемным.

Показатели текущей ликвидности фирмы (п. 3.1) представляют собой отношение оборотных активов (п. 1.2) к краткосрочным пассивам (п. 2.3). Минимальное значение его должно быть не менее 1,0. Оптимальным считается значение в диапазоне от 1,5 до 2,5. Как видно из данных таблицы Прил. Ж, ООО «Сибирский Коммерческий Центр» характеризуется высокими плановыми значениями показателя текущей ликвидности, причем он превышает даже оптимальное значение.

Показатель срочной ликвидности предприятия (п. 3.2) представляет собой отношение суммы денежных средств (1.2ж) и дебиторской задолженности (п. 1.2д) к краткосрочным пассивам (п. 2.3), т.е. определяются по формуле: (п.1.2ж+п.1.2д)/(п.2.3). Минимальное значение этого показателя должно быть не менее 0,6 - 0,7. Оптимальным считается значение 1,0. Как видно из данных таблицы Прил. Ж, в плановый период ООО «Сибирский Коммерческий Центр» имеет избыточную ликвидность. И это сигнал для менеджеров фирмы о необходимости эффективно использовать свободные денежные средства и активизировать работу с дебиторами.

Показатель абсолютной ликвидности фирмы (п. 3.3) представляет собой отношение суммы краткосрочных финансовых вложений (п. 1.2е) и денежных средств (п. 1.2ж) к краткосрочным пассивам (п. 2.3), т.е. определяется по формуле: (п. 1.2е + п. 1.2ж) / (п. 2.3). Минимальное значение его должно быть не менее 0,1. Оптимальным считается значение 0,25 - 0,3. Как видно из прогнозного баланса, ООО «Сибирский Коммерческий Центр» имеет необоснованно большой запас по уровню абсолютной ликвидности. Это свидетельствует о том, что в организации не рассматриваются вопросы рационального использования временно свободных денежных средств.

Коэффициент отношения собственных средств к заемным (п. 3.4) характеризует надежность работы компании с точки зрения возможных претензий со стороны кредиторов. Этот коэффициент рассчитывается путем деления показателя «Капитал» (п. 2.1) на сумму показателей «Долгосрочные пассивы» (п. 2.2) и «Краткосрочные пассивы» (п. 2.3), т.е. по формуле: (п.2.1)/(п. 2.2 + п. 2.3). Минимальное значение этого показателя должно быть не менее 1,0. Как видно из прогнозного бюджета ООО «Сибирский Коммерческий Центр», данный показатель укладывается в норматив и даже превосходит его.

Таким образом, наиболее полноценная система бюджетирования включает в себя различные виды бюджетов. Причем то, какие бюджеты предприятие будет разрабатывать, оно решает самостоятельно. На рассматриваемом предприятии ООО «Сибирский Коммерческий Центр» разрабатывается целая система бюджетов, взаимосвязанных между собой. Они помогают более полно рассмотреть и проанализировать прогнозируемую ситуацию на предприятии, что крайне важно для эффективного управления.

3.2 Методика разработки бюджета продаж

На предприятии ООО «Сибирский Коммерческий центр» разрабатывается годовой, квартальный и помесячный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел маркетинга (коммерческий отдел) во взаимодействии с другими службами.

Проект годового бюджета продаж представляется в бюджетный комитет до 1 октября года, предшествующего бюджетному. Бюджетный комитет рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

До 15 ноября отчетного года отдел маркетинга представляет в бюджетный комитет уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д.

Бюджет продаж разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основной номенклатуры и потребителей.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции а натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он по сути является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз - как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

прошлые данные об объемах продаж;

перспективы ценовой политики;

задолженность по выполненным заказам;

исследование рынка;

общие экономические условия;

экономические условия в отрасли;

движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

реклама и условия продвижения продукта;

отраслевая конкуренция;

рынок акций.

Рассмотрим различные методы прогнозирования, используемые на ООО «Сибирский Коммерческий Центр», к которым относятся: прогноз на основе договоров (оценок) с клиентами, прогнозирование на основе трендовых кривых, прогнозирование с учетом сезонности.

Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.

При прогнозировании с учетом сезонности рассчитываются коэффициенты сезонности:

Fi = St / Sср, (1)

где Fi - коэффициент сезонности;

St - объем продаж в месяце t;

Sср - среднемесячный объем продаж.

Далее коэффициенты сезонности усредняются за 2 года.

На основе усредненного коэффициента сезонности используются два метода прогнозирования месячных объемов продаж:

Прогноз по трендовым моделям месячных объемов продаж с помощью ретроспективных данных с устраненной сезонностью. Этот метод эффективен, если объемы продаж с устраненной сезонностью имеют выраженную динамику (повышательную или понижательную). В соответствии с ним в объемах продаж каждого месяца ретроспективного периода сезонность устраняется по формуле:

S't = St / Ftср, (2)

где S't - устраненная сезонность;

St - объем продаж в месяце t;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности.

Затем строится динамический ряд объемов продаж с устраненной сезонностью, который сглаживает наиболее подходящей трендовой кривой. На основе этой кривой делается прогноз на каждый месяц бюджетного периода. На заключительном этапе расчетов прогнозные объемы продаж каждого месяца с устраненной сезонностью пересчитываются с целью «восстановления» сезонности:

Stp = S'tp Ftср, (3)

где Stp - восстановленная сезонность;

S'tp - прогноз объема продаж с устраненной сезонностью для месяца t;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности.

Прогноз по среднемесячному объему продаж. Используется при отсутствии выраженной динамики продаж с устраненной сезонностью. Первоначально планируется среднемесячный объем продаж на бюджетный год, а объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года определяется следующим образом:

Stp = Spср Ftср, (4)

где Sp - объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года;

Sрср - среднемесячный плановый объем продаж;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности месяца t.

Консенсус-прогноз объема продаж - это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Но каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов.

Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В качестве экспертов привлекаются сотрудники отделов маркетинга, члены бюджетного комитета и другие работники предприятия ООО «Сибирский Коммерческий Центр», а также специалисты со стороны. Экспертная группа создается приказом генерального директора организации.

Для расчета согласованного значения объема продаж используется формула:

, (5)

где Sсpt - согласованное значение объемов продаж на месяц t;

Skpt - прогноз объемов продаж на месяц t, сделанный методом k;

Рrk - вероятность траектории объема продаж в соответствии с прогнозом, сделанным методом k.

Таким образом, методика составления бюджета продаж в ООО «Сибирский Коммерческий Центр» предполагает применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее разработанных прогнозов. Бюджет продаж ООО «Сибирский Коммерческий Центр» приведен в Прил. В.

3.3 Результаты план-факт анализа бюджетов торгового предприятия

Термины «план-фактный контроль», «план-фактный анализ» стали использоваться сравнительно недавно, хотя метод анализа результатов хозяйственной деятельности путем сравнения плановых значений показателей с фактическими применялся в практике управления предприятием всегда.

Плановые значения показателей финансово-хозяйственной деятельности содержатся в бюджетах, фактические их значения - в отчетах об исполнении бюджетов, которые формируются в учетной системе предприятия.

Существуют две идеологические схемы бюджетного управления на предприятии. Согласно первой схеме бюджеты (планы) и отчеты об их исполнении составляются с одинаковой периодичностью. В этом случае план-фактный контроль и анализ представляют собой прямое сопоставление «факта» и плана с выявлением и оценкой отклонений.

Согласно второй схеме фактические данные регистрируются в более дробные периоды (по сравнению с периодом составления бюджетов). В этом случае появляется возможность план-факторного контроля, а анализ выполняется нарастающим (накопительным) итогом.

План-фактный анализ имеет две цели: плановую и контрольно-стимулирующую. Плановая цель реализуется на основе выводов план-фактного анализа за прошедший (отчетный) период при составлении бюджетов на предстоящий (плановый)период. При этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению на бюджетов, в частности, означает следующее. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный (плановый) период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонения фактических значений показателей от их плановых значений (по прошлому бюджетному периоду), а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния фирмы.

Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы того или иного структурного подразделения предприятия, той или иной службы, а также для оценки руководителей этих подразделений и служб.

Итак, проведем план-фактный анализ бюджетов ООО «Сибирский Коммерческий Центр», используя данные отчетности за 2005 год. Анализ будем проводить по данным за год, а не по кварталам. Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж приведены в табл. 3.1.

Таким образом, из табл. 3.1 видно, что план по выручке, полученной от реализации товаров, был перевыполнен в 2005 году. При этом по первой группе товаров произошло недовыполнение бюджета продаж, в то время как по второй группе произошло перевыполнение плана, что повлекло за собой и перевыполнение плана по выручке на 0,5%. Нельзя сказать, что показатель очень значительный, но вместе с тем он отражает положительную тенденцию в деятельности предприятия.

Таблица 3.1 - План-фактовый анализ бюджета продаж по продукции ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год

Проанализируем бюджет издержек обращения (табл. 3.2).

Из табл. 3.2 видно, что большинство расходов, составляющих издержки обращения, выше плановых. Среди таких составляющих можно назвать следующие: упаковка, командировочные расходы, прочие расходы. В то же время транспортные расходы оказались меньше запланированных. Остальные статьи расходов совпали с плановыми. В целом же издержки обращения оказались выше запланированных на 1,2%, что является неблагоприятным моментом в деятельности предприятия. В то же время данное несовпадение можно объяснить увеличением объема продаж товаров второй группы. Но выручка от продажи данных товаров превысила плановые показатели в меньшей степени, чем показатели коммерческих расходов. Из этого можно сделать вывод, что затраты были не слишком эффективны, либо план неточен.

Таблица 3.2 - План-фактовый анализ бюджета издержек обращения по ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год

Проанализируем показатели бюджета движения денежных средств (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - План-фактовый анализ бюджета движения денежных средств по «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год, руб.

Из табл. 3.3 видно, что фактические показатели сильно отличаются от плановых. Связано это, прежде всего, с тем, что денежных средств поступило меньше, чем было запланировано. Причиной данного негативного фактора может быть то, что заказчик не выплатил во время сумму за полученный товар, что привело к повышению дебиторской задолженности и уменьшению денежных поступлений. В то же время расходы по всем статьям оказались выше запланированных, что также привело к тому, что на конец года денежных средств оказалось значительно меньше, чем было запланировано.

Рассмотрим выполнение бюджета затрат на заработную плату (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - План-фактовый анализ бюджета затрат на заработную плату по ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год, руб.

Из табл. 3.4 видно, что затраты на заработную плату оказались несколько выше запланированных показателей, но это нельзя считать отрицательным моментом, так как связано это с тем, что было продано больше товара Б, а значит понадобились дополнительные затраты труда.

Рассмотрим показатели прогнозного баланса, сравнив его с фактическими показателями (табл. 3.5).

В результате план-фактного анализа прогнозного баланса, можно сделать вывод, что большинство фактических показателей не совпали с плановыми. Возможно, прогноз был слишком оптимистичен. Даже показатели эффективности деятельности организации, рассчитанные по данным баланса фактического и прогнозного различаются, причем не в пользу первого.

Таблица 3.5 - План-фактовый анализ прогнозного баланса по ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год, тыс. руб.

В целом же по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что большинство показателей спрогнозированы достаточно правильно, причем некоторые прогнозируемые параметры, характеризующие эффективность деятельности ООО «Сибирский Коммерческий Центр» удалось даже перевыполнить. Хотя некоторые плановые показатели так и не были достигнуты.

Страницы: 1, 2, 3, 4