Финансовое планирование

К балансу прилагаются расчеты прибыли, амортизационных отчислений, сметы затрат на производство и реализацию продукции, распределения прибыли и др.

Годовой финплан не отображает весь объем финансовых ресурсов. В нем не показываются краткосрочные кредиты и займы, расходы, принимающие форму себестоимости, налоги, уплачиваемые из выручки от реализации и включаемые в себестоимость. Поэтому нельзя ограничиваться составлением годового финансового плана. Для управления финансами предприятия требуются различные финансовые планы.

Следующим необходимым документом является план движения денежных средств по видам деятельности, который позволяет заранее предусмотреть меры финансового характера по привлечению денежных средств или сокращению расходов в случае появления дефицита наличности (отсутствия свободных денежных средств на промежуточные даты в рамках планируемого периода). Этот план рекомендуется составлять на год с поквартальной, а при необходимости и помесячной разбивкой. В отличие от годового финансового плана он предусматривает поступления денежных средств из всех источников и все затраты: на производство и реализацию продукции, инвестиции, социальное развитие, уплату налогов.

Если приток средств превышает отток, то в плане движения денежных средств указывают положительное сальдо -- свободный остаток денежных средств. И наоборот, если отток средств превышает приток, то указывают отрицательное сальдо -- дефицит наличности.

План движения денежных средств (их поступления и расходования) закладывает общую основу управления денежными потоками предприятия. Однако высокий динамизм потоков, их зависимость от многих факторов краткосрочного действия определяют потребность в разработке финансового документа, обеспечивающего ежедневное управление движением денежных средств предприятия. Таким документом является платежный календарь -- самый надежный и эффективный инструмент оперативного управления денежными потоками предприятия. С большей или меньшей детализацией и обоснованием статей платежные календари используются на большинстве предприятий. Жестко установленной формы платежного календаря нет. Наиболее распространенным является его построение в разрезе двух разделов: «Предстоящие расходы и платежи» и «Предстоящие поступления денежных средств».

В первом разделе отражаются все расходы и платежи, проходящие через расчетный, спецссудный или контокоррентный счета в банке: уплата просроченных сумм поставщикам, банкам, бюджету, срочные платежи по заработной плате, поставщикам, налоги по наступающим срокам, расходы на инвестиции и все другие затраты.

Во втором разделе календаря указываются планируемые источники покрытия затрат: переходящие остатки средств на расчетном счете, кредитовое сальдо на спецссудном или контокоррентном счете, выручка от реализации продукции, работ, услуг и иных ценностей, поступления дебиторской задолженности покупателей, финансовая помощь, займы, кредиты банков и др.

В платежном календаре доходы и расходы должны быть сбалансированы, либо поступление денежных средств должно превышать их расходование.

Основой для разработки финансовых планов служат производственные показатели, установленные нормы, финансовые нормативы, учитываются сложившиеся тенденции движения ресурсов, выявленные закономерности развития показателей. [7, с.114-117]

Составление финансовых планом базируется на плане объема реализации продукции, который позволяет определить денежные поступления л рассчитать затраты на производство и реализацию продукции. План объемов продаж выражается в денежных и физических единицах. Он помогает определить влияние цены, объема производства и инфляции на потоки наличных денежных средств предприятия.

В процессе планирования объемов продаж возникает необходимость определения минимального значения этого показателя по предприятию в целом как критической точки, ниже которой будут получены убытки. В данном случае речь идет о пороге рентабельности, т.е. соблюдении определенной границы сбыта продукции, которая обеспечивает безубыточность предприятия. Для определения минимального размера реализованной продукции используют следующую формулу:

П рен. = З пост. / (Ц -З пер.) ,

где Прен., -- порог рентабельности; Зпост -- постоянные затраты; Ц -- цена единицы продукции; Зпер. -- переменные затраты на единицу продукции.

Например, постоянные затраты (амортизационные отчисления, арендная плата, зарплата управленческого персонала и т.д.) составляют 5000 тыс. р., переменные затраты на единицу продукции (расходы на топливо, газ, электроэнергию и т.д.) -- 30 тыс. р., цена единицы продукции -- 70 тыс. р., тогда порог рентабельности составит: 5000 тыс. р. / (70 тыс. р. - 30 тыс. р.) = 125 шт.

Для расчета минимального объема в стоимостном выражении необходимо количество продукции умножить на ее цену:

125 * 70 тыс. р. = 8750 тыс. р.

Таким образом, в данном примере требуется реализовать 125 единиц продукции общей стоимостью 8750 тыс. р., чтобы достичь порога рентабельности. В этом случае обеспечивается покрытие издержек производства и сбыта, а прибыль можно получить только после реализации 126 единиц изделий.

На точку безубыточности оказывают влияние такие факторы, как изменение цен на продукцию, динамика постоянных и переменных затрат. Причем действует следующая закономерность: с ростом цен на производимую продукцию минимальный объем производства, соответствующий точке безубыточности, уменьшается, а при снижении цены -- возрастает. При

увеличении постоянных расходов минимальный объем производства, соответствующий точке безубыточности, увеличивается. При росте переменных издержек сохранить безубыточность производства можно за счет увеличения минимального объема производства.

При разработке плана финансовых результатов (баланс денежных доходов и расходов) используются все плановые задания по денежным поступлениям. Этот документ позволяет сравнить доходы от разных видов деятельности с затратами, расходуемыми на их получение, и тем самым определить финансовые результаты. План финансовых результатов состоит из двух частей: доходов и расходов. Доходы включают следующие статьи: выручка от реализации продукции, прибыль от реализации продукции, прибыль от прочей хозяйственной деятельности, прибыль от финансовой деятельности. Расходная часть включает: издержки производства и сбыта продукции, убытки от реализации продукции, убытки от прочей хозяйственной деятельности, расходы на финансовые операции и др. В конечном счете общая сумма доходов предприятия должна быть равна итогу расходов предприятия в планируемом периоде. План финансовых результатов содержит подробный перечень денежных поступлений и затрат (в каждой сфере деятельности), поквартальную разбивку плановых заданий, часто -- и отчетные данные за прошлый год.

План движения денежных средств представляет собой сопоставление плановых платежей с предполагаемыми денежными поступлениями и способствует сбалансированию денежных поступлений с обязательными расходами и устранению несоответствия между ними.

Первоначально разрабатывается расходная часть баланса, в котором определяются предполагаемые платежи. Размер указанных расходов устанавливается на основе заключенных договоров, контрактов и других документов, в которых определены условия их поставки и оплаты.

Расходы на выплату заработной платы исчисляются на основе фонда зарплаты. При этом учитывается предполагаемое движение рабочей силы в данном квартале, а также сроки выдачи заработной платы, отпускных. Оплата коммунальных услуг предусматривается на основе прежних счетов, скорректированных на возможное изменение тарифов, увеличение площадей.

Значительное место в расходах занимают налоговые платежи, отчисления в специальные государственные фонды. Данные платежи рассчитываются отдельно по видам на основе утвержденных ставок и обязательных сроков уплаты. Основанием для их прогнозирования являются, как правило, справки о взаимоотношениях с бюджетом (фондами), составляемые на год с поквартальной разбивкой.

Следующий этан -- обоснование поступлений денежных средств, которые, как и платежи, определяются на основе информации о предполагаемых размерах реализации продукции, продолжительности инкассации средств, поступлениях от финансовых вложений и других доходах. Главным источником денежных поступлений является выручка от реализации товаров, услуг, работ. Упомянутые денежные поступления рассчитываются на основе прогнозов реализации, планов их поступлений в соответствии с сезонностью продажи, конкретными договорами, средними данными о документообороте и оплате платежных документов.

Все денежные поступления, к которым прибавляются остатки средств на счетах в банке, сравниваются с планируемыми платежами и устанавливается их соответствие. Если сумма платежей превышает поступления, то в данный период времени финансовое положение предприятия ухудшается, так как появляется просроченная задолженность. В подобных случаях могут быть нарушение ритмичности производства, увеличение потери из-за уплаты финансовых санкций. Вот почему необходимо принимать меры для сбалансирования поступлений с платежами.

Плановый баланс активов и пассивов по форме полностью соответствует бухгалтерскому отчету за год. Его разработка производится на основе отчета о состоянии важнейших позиций за последний год или несколько последних лет. Все данные бухгалтерского отчета анализируются с точки зрения эффективности существующей структуры имущества, т.е. пропорций между основными и оборотными средствами, а также рациональных соотношений между их конкретными видами. Одновременно изучается структура источников пассивов, соотношения между собственным и заемным капиталом, конкретными источниками финансирования основного и оборотного имущества.

В зависимости от стратегии развития производства и целесообразности совершенствования структуры активов, пассивов планируются изменения в отдельных статьях баланса, Увеличение объема активов предполагает и рост финансовых ресурсов -- собственного капитала, а при его недостаточности -- привлечение заемных средств, В планах и расчетах, обосновывающих структуру капитала, планируются оптимальные задания, которые должны учитывать затраты и предполагаемые эффекты от их реализации. [5, c. 45-48]

Глава III. Совершенствование финансового планирования в современных условиях хозяйствования

3.1 Стратегический финансовый план как эффективный инструмент управления финансами

Финансовое планирование в условиях рыночной экономики требует постоянного совершенствования. В частности, в тех отраслях хозяйства, которые традиционно относятся к финансируемым из бюджета (народное образование, здравоохранение), ослабляется адресная регламентация, усиливается обоснованность расчетов показателей на основе внедрения долговременных экономических и социальных нормативов, расширяется внедрение элементов хозяйственного расчета с целью получения дополнительных доходов. Выступая в качестве внебюджетных средств, эти ресурсы используются на расширение производственной и социальной деятельности коллективов.

С переходом к рыночной экономике планы, в которых только приводятся принимаемые решения и намечаемые действия, но не предполагается влияние на ход событий, исчерпали себя. Современные предприятия нуждаются в новых формах планирования, отвечающих рыночным особенностям и позволяющих предприятиям самостоятельно, с учетом своей специфики определять состав и содержание плановых документов, а также периодичность их составления. Изменившаяся экономическая среда обусловила появление в отечественной практике бизнес-планов, планов движения денежных средств, бюджетов.

Стратегическое планирование -- новое направление плановой работы, большинство отечественных предприятий пока не руководствуется им во взаимоотношениях с внешней средой и не использует как эффективный инструмент управления финансами.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации (и их изменений), ресурсов для достижения этих целей и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. Стратегический план составляет коммерческую тайну предприятия.

Стратегический финансовый план устанавливает важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Он является главной формой реализации целевых установок, стратегии инвестиций и предполагаемых денежных накоплений.

Факторы, определяющие необходимость стратегического планирования, связаны с развитием научно-технического прогресса. Решающая роль в условиях конкуренции принадлежит новым технологиям и продуктам, однако в новых реалиях возрастают неопределенность перспектив научно-технического развития, финансовый риск освоения новых технологий и продуктов. Предприятие должно сосредоточивать внимание на анализе окружающей среды, вырабатывая долгосрочную концепцию и стратегию своего развития, поскольку успех зависит от того, насколько оно сможет приспособиться к внешнему окружению -- экономическому, научно-техническому, социальному, политическому и т.п. [3, c.75-77]

Теория стратегического планирования получила широкое применение в конце 1970-х гг. Такие гиганты американского бизнеса, как «Дюпон», «Дженерал электрик», «Ксерокс», «Бэнк оф Америка» и другие активно использовали ее концепцию в своей практике. С этой целью существенно перестроился механизм внутрифирменного управления: усилились плановые функции высшего эшелона управляющих; была создана система постоянного обновления целей компаний в зависимости от изменения условий ведения бизнеса; произошла структурная реорганизация; развернулись исследования перспектив развития.

Результатом процесса стратегического планирования является так называемая «система планов», включающая четыре вида взаимосвязанных планов:

1) основные направления развития -- документ, фиксирующий стратегию достижения генеральных целей и основные направления хозяйственной деятельности;

2) перспективный план, границы которого выходят за пределы одного года. Он обычно включает планы будущего совершенствования продукции и услуг, а также перехода к производству нового поколения реализуемой продукции. При этом учитываются финансовые возможности производства новых товаров и использования новых ресурсов;

3) краткосрочный (производственный) план, разрабатываемый обычно на один год и охватывающий в основном текущую деятельность. От перспективного плана его отличает более узкий горизонт планирования;

4) специальные планы (проекты), конкретизирующие такие цели, как создание нового оборудования, разработка новых товаров и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений предприятия или слияния с другими фирмами. Проекты могут иметь различные временные сроки, но они узки по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование небольшого круга ресурсов.

Каждый из планов системы должен содержать механизм адаптации, позволяющий приспосабливаться к изменяющимся условиям, например росту или сворачиванию деятельности. Благодаря этому планы приобретают гибкость, способность координироваться, адаптироваться к событиям неопределенного будущего. Так, можно планировать многоцелевое использование производственного оборудования, усиление существующих мощностей и расширение сферы деятельности предприятий за счет предстоящего поглощения и слияния структур корпорации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

- Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания "Филип Моррис" приняла решение реорганизовать свое отделение, "Дженерал Фудз". Согласно новому плану, компания "Филип Моррис" разделила "Дженерал Фудз" на три отдельно действующие фирмы, с намерением сократить число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания сэкономила путем исключения некоторых управленческих слоев, были заново инвестированы в данное отделение.

- Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом.

- Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

- Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. [6, с.48-49] Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Основные понятия стратегического планирования:

Ш Цели организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Ш Значение миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Ш Выбор миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, она является существенной целью.

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?" Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсам.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Ш Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели рассматривается только в общем смысле, а именно - каким бизнесом занимается организация.

Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Ш Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой, согласующей со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки.

Ш Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.

Ш Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура", и описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Польский экономист Веслав Груздевски выделяет такие стратегии бизнеса:

Рыночные стратегии: сохранение рыночной позиции; развитие новых рынков; рационализация имеющегося рынка (рынков); лицензирование продукции, продажи или услуг.

Стратегические группы продуктов, запланированных к выпуску: увеличение производства определенной серии продуктов; развитие серии продуктов; рационализация выпускаемых серий продуктов.

Технологические стратегии сосредоточение на технологиях, определяющих развитие продуктов с целью выигрыша в конкурентной борьбе.

Операционные стратегии (исполнительские): расширение производственных мощностей; ограничение имеющихся производственных мощностей; совершенствование существующего операционного исполнения; достижение уровня качества, отвечающего рыночным потребностям; совершенствование или изменение системы распространения, логистики поставок и снабжения; лучшее использование людских ресурсов, в частности творческих способностей работников.

Ограничивающие стратегии (снижающие): колебания (неуверенность); изменение стратегических направлений; нерешительность в действиях; поиск новых возможностей; снижение общих затрат; снижение себестоимости.

Финансовые стратегии: использование возможностей смешанного финансирования мероприятий, направленных на развитие (партнеры, банки, акции; поиск возможностей публичного финансирования инвестиционных мероприятий; поиск компаньона.

Выбрав стратегии развития, предприятие определяет горизонт планирования. В американских и английских компаниях он чаще составляет 5 лет, в японских - 3 года. В Германии финансовое и бюджетное планирование тесно связаны. В планировании для удобства используется пятилетний отрезок времени: 1-й год этого периода - текущий бюджетный год, 2-й - это год, на который формируется очередной бюджет, 3-5 года - это собственно плановый период оптимального размера. Считается, что более короткий срок был бы недостаточным для определения перспективы, а более длительный период таит в себе факторы неопределенности.

Как можно заметить, долгосрочный стратегический план охватывает область обновления целей, стратегии "продукт-рынок" и структуры. В идеале долгосрочный стратегический план содержит решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Он является скорее описательным, чем количественным, представляет собой изложение концепции, а не просто расчеты финансовых показателей.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. [6, с.52-55]

3.2 Бизнес-план как программа деятельности предприятия в современных условиях хозяйствования

Разрабатываемые на предприятиях планы имеют различные горизонты планирования, поэтому возникает потребность в документе, который бы отражал базовые составляющие основных видов планов и обладал достаточно широким спектром возможного применения. В качестве такого документа выступает бизнес-план -- программа деятельности предприятия, обоснование его стратегий и тактических мер их осуществления.

В зарубежной практике бизнес-планы имеют широкое распространение, без них не обходится ни одно предприятие. По мере развития рыночных начал в экономике Беларуси бизнес-планы становятся необходимым плановым документом и ее субъектов хозяйствования, используемым для обоснования:

* текущего и перспективного планирования развития предприятия, выбора новых видов деятельности;

* возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

* предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

* целесообразности оказания мер государственной поддержки;

* приватизации и разгосударствления объектов государственной собственности.

В зависимости от цели составления бизнес-план может включать различное количество разделов (от четырех до двенадцати). Финансовое обоснование является обязательным элементом бизнес-плана, оно подразумевает: прогноз объемов реализации (выручки); план доходов и затрат (в нем отражается последовательность исчисления чистой прибыли); баланс денежных расходов и поступлений; прогноз баланса активов и пассивов; график достижения безубыточности.

В отечественной практике бизнес-план может выполнять функции стратегического плана и быть координирующим звеном в современной системе финансовых планов предприятий. [7, с. 118]

Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров по крайней мере на пять основных вопросов:

1) что делать? (что производить, сколько производить, как производить, для кого производить, какая доходность проекта),

2) оценка современного состояния предприятия (внешняя макро- и микросреда, внутреннее состояние и возможности),

3) направление развития (миссия, цели и задачи, основные параметры, преимущества),

4) способы достижения цели (инвестиции, инновации, менеджмент, маркетинг),

5) оценка затрат ресурсов и финансовых результатов.

Назначение бизнес-плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи:

1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;

2. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;

3. Обнаружить всевозможные "подводные" камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;

4.Определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.

Назначение бизнес-плана схематично показано на рис. 3 [Приложение В]

Бизнес-план обычно пишется на перспективу, и составляют его примерно на 3 года вперед, при этом для первого года основные показатели обычно делают в месячной разбивке, для второго - поквартально, и лишь начиная с 3-го года, ограничиваются годовыми показателями.

Любой бизнес имеет свои особенности, следовательно, не может существовать некоего "стандартного" плана, приемлемого во всех случаях. Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким. Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не чрезмерно перегружают его. Большинство проектов ограничиваются 10-20 страницами.

Ключевыми составляющими каждого бизнес-плана являются три М - management, marketing, money. Схема ключевых составляющих каждого бизнес-плана показана на рис. 4. Разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием проекта, обязательно присутствуют в любом бизнес-плане. Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и проекта.

Рис. 4 Схема ключевых составляющих каждого бизнес-плана

Представленное ниже содержание бизнес-плана является не более чем схемой. Тем не менее, оно содержит все главные моменты, которые необходимо предусмотреть.

1. Резюме:

o Цель плана.

o Потребность в финансах, их предназначение и для каких целей они необходимы.

o Краткое описание бизнеса и его целевого клиента.

o Что делает бизнес фирмы непохожим на бизнес конкурентов.

o Что именно должно вызывать доверие к фирме и ее бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководителя группы и т.д.).

o Выдержки из основных финансовых предложений.

2. Цели и задачи:

o Анализ идеи.

o Основные направления и цели деятельности.

o Характеристика отрасли промышленности.

3. Продукт (услуга):

o Описание продукции (услуги) и их применение.

o Отличительные качества или уникальность.

o Технология и квалификация, необходимые в этом бизнесе.

o Лицензии / патентные права.

o Будущий потенциал.

4. Анализ рынка:

o Покупатели.

o Конкуренты (их сильные и слабые стороны).

o Сегменты рынка.

o Размер рынка и его рост.

o Оценочная доля на рынке

o Состав клиентуры фирмы.

o Влияние конкуренции.

5. План маркетинга:

o Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции / услуг) - основные характеристики продукции/услуг в сравнении с конкурирующими.

o Ценообразование.

o Схема распространения товаров.

o Методы стимулирования продаж.

6. План производства:

o Расположение помещений.

o Оборудование.

o Источники поставки основных материалов и оборудования.

o Использование субподрядчиков.

7. Управленческий персонал:

o Основной руководящий состав.

o Вознаграждение руководящего состава.

o Краткие выводы по планированию количества и состава персонала.

8. Источники и объем требуемых средств:

o объем требуемых средств.

o откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам.

o сроки возврата средств.

9. Основные пункты финансового плана и оценка риска:

o Объем продаж, прибыль, себестоимость и т.д.

o Риск, и каким образом его можно избежать.

10. Детальный финансовый план (бюджет):

o прогноз объемов продаж.

o оценки прибыли и убытков.

o анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально).

o годовую балансовую ведомость.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств и принесут прибыль? [10]

Заключение

Таким образом, рассмотренные в данной курсовой работе вопросы сущности финансового планирования, его содержания и роли для эффективной экономической деятельности хозяйствующего субъекта позволяют сделать следующие выводы.

Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёма производства, ассортимента продукции, себестоимости продукции.

Планирование финансовых показателей позволяет находить внутренние резервы предприятия, соблюдать режим экономии. Получение планового размера прибыли и других финансовых показателей возможно лишь при условии соблюдения плановых норм затрат труда и материальных ресурсов. Объём финансовых ресурсов, рассчитанных на основе финансовых планов, устраняет чрезмерные запасы материальных ресурсов, непроизводительные расходы, внеплановые финансовые инвестиции. Благодаря финансовому планированию создаются необходимые условия для эффективного использования производственных мощностей, повышения качества продукции.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Разработка финансовых планов является одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации.

Для отечественных предприятий актуальными остаются стратегические цели предприятия, выбор вариантов вложения средств и источников финансирования затрат, необходимость предвидеть влияние внешних факторов и стремление учитывать при планировании все имеющиеся возможности и случайности.

Проблемы финансового планирования для отечественных предприятий не теряют своей остроты. Для их решения в кратчайшие сроки необходимо совершенствовать систему планирования, адаптированную к условиям рынка, более широко использовать в расчетах показателей планов современные методики и подходы, принятые в международной практике.

Страницы: 1, 2