На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Целью моей контрольной работы является рассмотреть управление проектами.

Для этого мы рассмотрим жизненный цикл проекта, его структуру и участников.

1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

Единого общепринятого определения слова «проект» в литературе не существует. Поэтому постараемся рассмотреть существующие определения:

«- что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие

(Толковый словарь Вебстера);

- некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Свод знаний по управлению проектами);

- отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Английская Ассоциация проект-менеджеров);

- комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями («Оперативное руководство» Мирового Банка) Шапиро В.Д. и др., Управление проектами - СПб.: «ДваТри», 1996. - с.41.»

Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют общие для всех проектов признаки:

- изменения как основное содержание проекта;

- ограничения во времени;

- отношение к бюджету;

- ограниченность ресурсов;

- неповторимость;

- новизна;

- комплексность;

- правовое и организационное обеспечение.

На основе предыдущих определений можно вывести новое, которое

удовлетворяет всем признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений: «Проект - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:

1. Технический (проект строительства бизнес-центра);

2. Организационный (проект перестройки системы высшего образования);

3. Экономический (проект финансовой стабилизации России);

4. Социальный;

5. Смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия).

Мы рассмотрим подробнее социальный проект. Он отличается тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

«Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненный цикл проекта Шапиро В.Д. и др., Управление проектами - СПб.: «ДваТри», 1996. - с.58

.» Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. У каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В". Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах.

Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта.

Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формулируются задачи и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

2. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами.

Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на:

- компоненты продукции проекта;

- этапы жизненного цикла;

- элементы организационной структуры.

Древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам.

Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

- разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

- распределение ответственности;

- оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

- создание единой базы для планирования, составления смет и контроля над затратами;

- увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

- переход от общих целей к конкретным заданиям.

Структура разбиения работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности. Структура разбиения работ предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

- структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты;

- обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей;

- разработке системы ответственности за выполнение работ проекта;

- разработке системы отчетности и обобщения информации по проект.

Структурная схема организации имеет формат подобный формату структуры разбиения работ. Каждому элементу нижнего уровня в структуре разбиения работ должны соответствовать один или несколько элементов из структурной схемы организации. Таким образом, структурная схема организации является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Дерево целей представляет собой графы, схемы, показывающие, как

генеральная цель проекта разбивается подцели следующего уровня.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающе.

Дерево решений - схема отражающая структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее решения.

Сетевая модель основывается на пакетах работ, последовательность выполнения соответствует технологической схеме.

Матрица ответственности - связывает пакеты работ с исполнителями, может учитывать календарные сроки выполнения работ.

Процесс структуризации проекта можно разделить на следующие составляющие:

1. Определение проекта, то есть характер, цели, содержание и конечные продукты;

2. Уровень детализации, включающий:

- уровень детализации планов;

- уровень элементов в структуре разбивки проекта;

3. Структура процесса - схема жизненного цикла проекта;

4. Организационная структура, охватывающая все участки и окружение проекта;

5. Структура продукта, включающая схему компонентов, машины, оборудование, программное и информационное обеспечение;

6. План бухгалтерских счетов;

7. Структура разбивки проекта;

8. Детализация сводного генерального плана;

9. Матрица распределения ответственности.

10. Сетевой график и план использования ресурсов;

11. Система наряд-заданий;

12. Система контроля и отчетности.

3. ОКРУЖЕНИЕ И УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА

Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой.

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

Между проектом и внешней средой показана переходящая зона, через которую осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется политическими, экономическими, социальными и научно - техническими факторами:

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно

достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау.

Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок.

«Участники проекта - проект менеджеры и исполнители (индивид, группы, организации) характеризуются способностью к активному поведению - целеполаганию, работе с различной эффективностью Бурков В.Н., Новиков Д.А., Как управлять проектами: научно - практическое издание. Серия «Информация России на пороге 21века.» - М.: СИНТЕГ - ГЕО, 1997. - с.89.»

«Участники проекта - это основной элемент его структуры, который

обеспечивает реализацию замысла проекта Шапиро В.Д. и др., Управление проектами - СПб.: «ДваТри», 1996. - с.83.» Участники проекта:

1. Главный участник - это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь результатов проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;

2. Инвестор - это сторона, вкладывающая денежные средства в проект;

3. Проектировщик - разработчик проектно-сметной документации;

4. Поставщик - материально-техническое обеспечение проекта;

5. Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;

6. Консультант;

7. Руководство проектом - это обычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которое занимается планированием, контролем и координацией работ участников проекта;

8. Команда проекта - это организационная структура, возглавляемая проект - менеджером и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей;

9. Лицензиар - это юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, которые используются в проекте;

10. Инвестор.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами - это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта. За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

Участники проекта - это основной элемент его структуры, который

обеспечивает реализацию замысла проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бурков В.Н., Новиков Д.А., Как управлять проектами: научно - практическое издание. Серия «Информация России на пороге 21века.» - М.: СИНТЕГ - ГЕО, 1997.- 188с.

2. Воропаев В.И., Управление проектами в России: Основные понятия. История. Достижения. Перспектива: Методическое пособие - М.: АЛАНС, 1995. - 248с.

3. Шапиро В.Д. и др., Управление проектами - СПб.: «ДваТри», 1996. - 610с.

4. http://www.projectmanagement.ru