Дипломная работа: Финансовое планирование деятельности предприятия

Притоки и оттоки денежных средств по источникам возникновения классифицированы на три категории:

Основная деятельность

·  Притоки денежных средств от:

ü  продажи товаров и услуг;

ü  возврата по займам (доход от процентов) и ценным бумагам (доход по дивидендам).

·  Оттоки денежных средств:

ü  поставщикам запасов;

ü  персоналу за услуги;

ü  кредиторам (в виде процентов);

ü  правительству в виде налогов;

ü  другим поставщикам операционных расходов.

Инвестиционная деятельность

·  Притоки денежных средств от:

ü  продажи основных фондов;

ü  продажи обязательств или ценных бумаг другим организациям;

·  Оттоки денежных средств на:

ü  приобретение основных фондов;

ü  покупка обязательств или ценных бумаг у других организаций.

Финансовая деятельность

·  Притоки денежных средств от:

ü  кредитов;

ü  продажи собственных ценных бумаг фирмы.

·  Оттоки денежных средств на:

ü  погашение кредитов (выплата суммы долга);

ü  повторную покупку собственных ценных бумаг фирмы;

выплату дивидендов акционерам. [11, с.116-117]

Значение бюджета доходов и расходов:

1)  Демонстрируют эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса.

2)  Устанавливает лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, резервов формирования и увеличения прибыли.

3)  Определяет фонды потребления и накопления.

4)  Позволяет оптимизировать налоговые отчисления в бюджет.

Показатели бюджета доходов и расходов:

1)  Общий оборот. Определяется по стоимости отгруженных товаров, включая НДС, таможенные пошлины и другие косвенные налоги в соответствии с прогнозом сбыта. Для производственных структур включает также прирост незавершенного производства по планируемым затратам.

2)  Резерв для расчетов с бюджетом. Устанавливается отдельно руководителями предприятия по конкретному виду бизнеса. Он должен быть стабильным, неизменным. Состоит из всех платежей с общего оборота (НДС, НП, акциз, таможня и т.д.). [12, с. 248]

3)  Чистые продажи (чистая выручка от реализации) = общий оборот-резерв.

4)  Прямые затраты. Здесь отражаются те виды ожидаемых затрат, которые прямо пропорционально связаны с ростом объемов продаж и чья доля чистой выручки от реализации остается почти неизменной в течение 1-3 лет. Конкретный набор зависит от вида бизнеса, но выделяется всегда 3 основных статьи:

1.  Оплата сырья, материалов.

2.  Оплата операционных (производственных, эксплуатационных) расходов.

3.  Расходы на зарплату основного производственного персонала.

5)  Накладные расходы. Те виды затрат, которые в принципе относятся к прямым переменным, но не могут быть определены на единицу товарной продукции в данный период.

6)  Валовая прибыль (= чистые продажи – прямые затраты). Это первая контрольная точка состояния бизнеса. В России на сегодня состояние валовой прибыли должно быть не менее 40 – 45 % по мнению экспертов (на Западе не ниже 30 %).

7)  Постоянные расходы. Расходы, являющиеся условием существования организации, но с хозяйственной деятельностью связаны косвенным образом. Их удельный вес в доле чистой выручки должен быть минимальным. (Балансовая прибыль = Валовая прибыль – все расходы указанные выше). [12, с. 248]

Для получения инвестиционного кредита в России норма чистой прибыли должна составлять 20-25 %, в развитых странах – 10-15 %. Тогда это считается высокорентабельным видом бизнеса и дает возможность получить кредит на 10-15 лет, в России – не более чем на 1 год.

Бюджет движения денежных средств (БДДС).

Это план движения расчетных счетов и наличия денежных средств в кассе. Все доходы и расходы увязаны во времени, а также по условиям поступления и использования. [31, с. 173]

Задача бюджета: контроль положительного конечного сальдо БДДС. Составляется на весь бюджетный период с помесячной (или более подробной) разбивкой. Бюджет отражает потребность в дополнительных источниках средств (кредиты, инвестиции). При расчете источников существует следующий порядок:

1)  Устанавливается объем средств для финансирования инвестиционных затрат (дополнительных затрат). Используются данные плана капитальных затрат, что является нижней границей уровня финансирования из внешних источников.

2)  Определяются дополнительные текущие затраты в том числе для пополнения оборотных средств.

3)  На основе полученного прогноза конечного сальдо устанавливается превышение реальных расходов минимального уровня внешнего финансирования.

Расчетный баланс.

Состоит из активов и пассивов.

Активы: имущества, обязательства потребителей (других лиц), которыми будет располагать предприятие на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы: те обязательства, которые будет нести предприятие перед кредиторами (поставщиками, инвесторами).

Расчетный баланс довольно трудоемок, следовательно необязателен, хотя желателен. [Пр и пл, с. 120 ]

1.  Финансовый план. Цель: сформулировать и представить полную и достоверную систему проектов ожидаемых финансовых результатов деятельности. Здесь обобщаются все предшествующие расчеты в стоимостном варианте. Возможны 2 финансовых цели предприятия:

1)  Максимизация прибыли (высокая чистая прибыль).

2)  Максимизация стоимости бизнеса (высокая рыночная цена акций, пая).

Здесь разрабатывают:

1)  Прогноз объемов реализации. Разрабатывается с учетом плана маркетинга. [30, с. 61]

Таблица 2.3.2

План маркетинга

2)  Прогноз прибылей и убытков. Показывает процесс формирования и изменения прибыли. Выявляет рентабельность, уровень производственных и непроизводственных издержек, прямых и накладных издержек, взаимоотношения с бюджетом чистой прибыли.

3)  Прогноз движения денежных средств. Оценивает потребность в деньгах по времени. Проверяет синхронность поступления и расходования денежных средств.

4)  Сводный баланс. Его рекомендуется составлять на начало и конец первого года. Цель – определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающего устойчивость фирмы.

5)  График достижения безубыточности. Это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-временные издержки). С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию. [5, с. 142 ]

Расчет ведется на основании доходов и затрат и уровня цены на единицу продукции. Цель расчета – определение критического объема производства и запаса финансовой прочности предприятия.

Критический объем производства (Vкр) определяется по формуле:

Vкр=УПЗ/(Ц-УППЗ), [5, с. 143]

Где УПЗ – сумма условно-постоянных затрат, руб.,

 Ц – цена единицы продукции, руб.,

УППЗ – сумма условно-переменных затрат на единицу продукции, руб.

Запас финансовой прочности» определяется как разница между планируемым размером выручки и размером пороговой выручки и отражает размер, до которого можно снижать объем производства или цену продукции с тем, чтобы производство не оказалось убыточным.

Сопоставлением критического объема производства с планируемым выпуском продукции определяется дата, с которой проект начнет приносить прибыль. Для построения графика безубыточности следует составить уравнения следующего вида. [33, с.652]:

у1=ах;

у2=а0+а1х,

где у1 – выручка, руб.,

у2 – затраты (полная себестоимость) на производство продукции, руб.,

а – цена единицы продукции без НДС, руб./ед.,

х – планируемый объем реализации продукции, ед.,

а0 – сумма условно-постоянных затрат (УПЗ), руб.,

а1 – сумма условно-переменных затрат на единицу продукции(УППЗ), руб./ед.»

В заключении финансового раздела излагается стратегия финансирования, т.е. какие источники средств предоставляются.

3.3. Проблемы совершенствования финансового планирования на предприятиях

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

-  высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

-  незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

-  отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса. [23, с. 17]

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем в крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие – будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес ¾ это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. [11, с. 384]

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты. [22., с. 274]

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

·   процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

·   планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

·   должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

·   нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

·   следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

·  система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

·  обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов. [34, с. 69 ]

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

 Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование. [24, с. 110]

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности. [22, с. 277]

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить. [24, с. 112]

Со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать. [11, с. 221]

Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие — в четырех из десяти.

Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный. [19, с. 47]

И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

ВЫВОДЫ

Санаторий «Победа», хоть и не работает круглогодично, характеризуется стабильно высоким уровнем заполняемости в период разгара сезона. Существующий уровень спроса на услуги здравницы является результатом многолетней работы на рынке туризма, сложившимся за это время положительным имиджем предприятия у туристов. Опрос отдыхающих, многие из которых постоянные клиенты, показал, что отличительным качеством санатория являются достаточно высокий уровень сервиса, комфортность проживания в номерах, хорошее питание, удобное месторасположение.

К сожалению, констатировать факт, что далеко не все благополучно обстоит в материально-техническом обеспечении санатория. Например, в номерах мягкая мебель является очень громоздкой и не совсем отвечает требованиям современного дизайна; существует проблема кондиционирования основной массы номеров. Номера не в полной мере отличаются уютом, комфортом. Нужно обратить внимание на создание общего стиля, включающего в себя мебель, картины, зеленые насаждения, половое покрытие, стены, покрывала, постельные принадлежности, занавесы. Все должно отвечать вкусам и требованиям отдыхающих, нельзя отставать от современных стандартов. В наше время акцент сделан на более спокойную, пастельную цветовую гамму, в то время как здесь преобладают темные тона (черные кожаные кресла в фойе, темные кресла в ресторане и барах, занавесы и покрывала тоже не всегда светлых оттенков, не слишком хорошего качества).

Большое внимание в курортной гостинице должно уделяться условиям для отдыха и развлечений, а также центрам физической подготовки.

Сейчас наблюдается тенденция к возрождению былой славы курорта, возвращение к прежней загруженности номерного фонда здравниц, создаются условия для развития внутреннего туризма. В условиях существующей конкуренции перед руководством предприятия, стоит важнейшая задача – приблизиться к мировым стандартам, что позволяет привлечь отдыхающих; задача по обеспечению эффективным управлением качества обслуживания, что неизбежно позволит нашему санаторию процветать и по праву называться одним из лучших на побережье Черного моря.

Привлекательность отдыха в санатории и рост заполняемости будет обеспечен предлагаемым набором современных туристических услуг, гибкой цеповой политикой предприятия и другими мероприятиями маркетинга.

1. Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник - М.: 2001г.

2. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций - М.: 1998г.

3. Госкомстат Украины Главное управление статистики в АРК Санаторно-курортное лечение, организованный отдых и туризм в АРК в 2005/06г.г. – С., 2006г.

4. Филимоненко А.С. Финансы предприятий: Учебное пособие – К.: Эльга Ника Центр, 2002г.

5. Колчиной Н.В. Финансы предприятий: Учебник – М.: Юнити, 2001г.

6. Эриашвили Н.Д. Финансы предприятий: Учебное пособие – М.: 1995г.

7. Дробозина Л.А. Общая теория финансов: Учебник – М.: 1995г.

8. Эриашвили Н.Д. Экономика предприятия: Учебник – М.: 2001г.

9. Продиус Ю.И. Экономика предприятия: Учебное пособие – Х.: 2005г.

10. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие – М.: 2001г.

11. Ковалев А.Н. Финансы: Учебник – М.: 1999г.

12. Финансовое планирование и контроль: Учебник/Под ред. Паукока М.А., Тейлора А.Х. – М.: 1996г.

13. Госкомстат Украины Главное управление статистики в АРК Санаторно-курортное лечение, организованный отдых и туризм в АРК : С., 2006г.

14. Статистический сборник Украины: 2005г.

15. Положение (стандарт) бухгалтерского учета 1, «Баланс».

16. Положение (стандарт) бухгалтерского учета 2, «Отчет о финансовых результатах».

17. Положение (стандарт) бухгалтерского учета 2, «Отчет о финансовых результатах».

18. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: «Финансы и статистика», 1997г.

19. Экономическая статистика: Учебник/Под ред. Ю.Н.Иванова. – М.:Имфра-М, 1999г.

20. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика.1996.

21. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001.

22. Кифяк В.Ф. Организация туристической деятельности в Украине. – Черновцы: Зеленая Буковина, 2003.

:2.     Положение по бухгалтерскому учёту 9/99 «Доходы организации»

3.      Положение по бухгалтерскому учёту 10/99 «Расходы организации»

4.      Александрова Е. И. Финансы и кредит. Журнал 4 (118). 2003. – 114 с.

5.      Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методичес-кое пособие. - М.: «Финансы и статистика». 1997. –248 с.

6.      Артеменко В. Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2000 г. – 456 с.

7.      Бабич А. М., Павлова Л. Н. Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. – 687 с.

8.      Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 480 с.: ил.

9.      Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 298 с.

10.    Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 672 с.: ил.

11.    Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И. М. Степнова – М.: Лаборатория базовых знаний, 2001. – 240 с.: ил.

12.    Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. – 328 с.

13.    Деньги. Кредит. Финансы. / С. В. Галицкая. – М.: Экзамен, 2002. – 224 с.

14.    Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. 3-е изд. – М.: «Дело и Сервис», 2001. – 304 с.

15.    Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии : Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И.Ильина. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 416 с.

16.    Камаев В. Д. Основы экономической теории. Учебник. -М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998 г. – 315 с.

17.    Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2000 г. – 412 с.

18.    Ковалёва А. М., Лапуста М. Г. Сканай Л. Г. Финансы фирмы: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 416 с.

19.    Литвин М. И. Финансовый менеджмент. Журнал 6.2003. Издательство «Финпресс», 2003. – 140 с.

20.    Основы экономической теории. Учебное пособие /Под ред. Камаева В.Д.- М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2001 г. – 270 с.

21.    Павлова Л. Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. – 639 с.

22.    Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 318 с.

23.    Рябова Р.И., Иванова О.В. Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, с комментариями и бухгалтерскими проводками. – М.:, Финансы и статистика, 1999 г. – 234 с.

24.    Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2000. – 376 с.

25.    Солнцев И. В. Финансовый менеджмент. Журнал 3.2003. Издательство «Финпресс», 2003. – 144 с.

26.    Теория и практика бизнеса : Учебно-практическое пособие. – М.: «Русская Деловая Литература», 1999. –320с.

27.    Финансовый менеджмент: Учебник для ВУЗОВ / Г. Б. Поляк, И. А. Акодис, Т. А. Краева и др.; Под ред. проф. Г. Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 518 с.

28.    Финансы, деньги, кредит: Учебник /Под ред. О. В. Соколовой. – М.; Юристъ, 2001. – 784 с.

29.    Финансы предприятий. Учебное пособие / Е. И. Бородина, Ю. С. Голикова, Н. В. Колчина, З. М. Смирнова; Под ред. Е. И. Бородиной – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 208 с.

30.    Фомин П. А. Финансы и кредит. Журнал 5(119). 2003. – 107 с.

31.    Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА – М, 1998 г. – 343 с.

32.    Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В.. Методика финансового анализа. – М.: «ИНФРА-М». 2000. –208 с.

33.    Шуляк П. Н. Финансы предприятий: Учебник. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2000. – 752 с.

34.    Целых А. Финансовый менеджмент. Журнал 1.2004. Издательство «Финпресс», 2004. – 147 с.

35.    Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. Волкова О.И. – М.: «ИНФРА-М», 1998. –416 с.

36.    Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 3-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 718 с.

Таблица 1

Расчет финансовых показателей за 2004 год

ДП Санаторий «ПОБЕДА»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8