Введение	3
1. Бюджетное планирование в системе управления	5
1.1. Место планирования в деятельности предприятия	5
1.2. Преимущества внедрения бюджетного планирования деятельности предприятия	7
1.3. Управленческая подготовка бюджетных процессов	15
1.4. Основные принципы построения системы бюджетов предприятия	27
2. Практические аспекты бюджетного планирования деятельности предприятия	32
2.1. Бюджет продаж	33
2.2. Определение производственной программы	36
2.3. Определение потребностей в основных материалах, составление бюджета закупок	38
2.4. Бюджет прямых затрат на труд	39
2.5. Определение себестоимости списания материалов, составление бюджета прямых материальных затрат	40
2.6. Составление бюджета общепроизводственных расходов	41
2.7. Бюджет коммерческих расходов	42
2.8. Бюджет постоянных расходов	43
2.9. Калькуляция себестоимости реализации по видам продукции. Определение прямой рентабельности дохода по видам продукции	44
2.10. Прогнозный отчет о прибылях и убытках	40
2.11. Бюджет движения денежных средств	47
2.12. Прогнозный баланс	49
2.13. Составление прогнозного отчета об изменении финансового состояния	50
2.14. Корректировка бюджетных показателей	52
3. Контроль исполнения бюджета предприятия	52
3.1. Место контроллинга в деятельности предприятия	60
3.2. Основные принципы построения системы контроля бюджетного процесса предприятия	67
Заключение	67
Список используемой литературы	69

Введение

В настоящее время в российской экономике действуют наряду с неплатежеспособными предприятиями и вполне благополучные, финансово состоятельные хозяйствующие субъекты, которые смогли прогрессивно воспринять перемены, направленные на многоукладность экономики, широкий спектр форм собственности, неизбежность опережающего наращивания качества и номенклатуры товаров для широкого потребительского спроса.

Уже на первом этапе трансформации российской экономики стало ясно, что при прочих равных условиях шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами. Каждое предприятие обладает определенным капиталом, за счет которого оно и получает основную долю прибыли. Ошибки, связанные с вложением капитала неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству.

Таким образом, система планирования и управления внутренними ресурсами и является ключевым фактором успеха предприятия в условиях рыночной экономики.

Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, особенно с помощью ПК и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям организации и цехов, согласованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять предприятием.

Постоянное стремление к разработке системы финансового планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.

Значение бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Эффективность процедуры бюджетирования значительно повышается при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе локальной компьютерной сети), что позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

* * *

В данной дипломной работе предложена методология организации системы бюджетного планирования, проводящееся на базе Уральского завода теплоизоляционных изделий».

Дата создания предприятия - декабрь 1962 года. Находится в пригороде Первоуральска.

До середины 80-х выпускали совелитовые плиты, скорлупы и порошки для предприятий министерств энергетики и металлургии. Предназначение - обмуровка высокотемпературных установок и агрегатов (турбины, паропроводы перегретого пара, котлы). Изначально завод принадлежал министерскому объединению «Союзэнергостройпром» в составе ЦТИ (Центроэнерготеплоизоляция), а позднее вошел в созданное объединение «Урал-энергостройпром». В 1984 году производство совелитовых изделий было прекращено, потому что появились новые, более эффективные теплоизоляционные материалы.

Союзное министерство энергетики проявило интерес к разработке Уральского филиала Восточного института огнеупоров -- муллитокремнеземному войлоку, который выдерживал температуру до 1 150 °С, не пылил, был легким, неколючим и экологически чистым, потому что основными компонентами в его производстве являлись глинозем и кварцевый песок.

С 1986 года, после реконструкции завода, налажен выпуск муллитокремнеземистого рулонного материала, войлока и прошивных матов на его основе в обкладке и без нее, область применения - теплоизоляция и огнеупорная защита энергетического, термического и металлургического оборудования: турбин, паропроводов перегретого пара, термических печей, разливных ковшей, печей для обжига кирпича. Еще одна значимая для нового материала позиция заключается в том, что он в некоторых случаях заменяет асбест, как, например, в производстве автомобильных тормозных колодок и в других случаях.

В настоящее время эти материалы составляют около 80% выпускаемой заводом продукции. Оставшаяся доля приходится на шнур минераловатный в оплетке из ровинга, вермикулит, вспученный и смеси асбестовермикулитовые. Сфера применения шнура довольно ограничена, но он удобен при теплоизоляции трубопроводов небольшого диаметра, имеющих труднодоступные места и запорную арматуру. Однако оригинальным, сочетающим в себе множество положительных свойств материалом является вермикулит вспученный. Этот эффективный теплоизоляционный материал получают в процессе обжига в печи при температуре 800.°Со слюдяного концентрата, который поставляют на завод с Кольского полуострова. Он чрезвычайно легок, имеет минимальный коэффициент теплопроводности, обладает высокой сопротивляемостью химическим воздействиям, хорошей звукоизоляцией, долговечен и экологически безопасен. Этот сыпучий материал используют, прежде всего, для утепленного бетона, в качестве утеплителя в строительстве кровель и межэтажных перекрытий. При смешивании с распушенным асбестом материал можно применять в качестве напыляемой теплоизоляции трубопроводов и энергетического оборудования, а также для огнезащитного покрытия металлоконструкций. Это свойство вермикулита, а также его экологическая чистота позволили использовать его при хранении овощей (достаточно пересыпать овощи этим материалом) и на личных земельных участках в качестве разрыхлителя почвы и для регулирования ее влажности. Была отмечена еще одна удивительная особенность вермикулита вспученного - в нем не живут грызуны.

В результате приватизации в 1993 году Уральский завод теплоизоляционных изделий стал одним из филиалов открытого акционерного общества «Фирма «Энергозащита», центральный офис которого находится в Москве. Основными же потребителями продукции уральского завода по-прежнему остаются предприятия энергетики, металлургии нефтегазовой промышленности и строительной индустрии.

На сегодняшний день завод возглавляет относительно молодой, дееспособный, и желающий перемен, директор.

1. Бюджетное планирование в системе управления деятельности предприятия

1.1. Место планирования в деятельности предприятия

Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов.

Планирование подразделяется на 3 части: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

В современных быстроменяющихся условиях предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Таким образом, стратегия - это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. - Процесс стратегического планирования

Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

Охарактеризуем основные из этих инструменты.

Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении. Связь бюджета со стратегическим планом компании представлена на рисунке.

Рисунок 1.2. - Связь бюджета со стратегическим планом компании

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия бюджет носит по отношению к ней подчинен-ный характер и должен быть согласован с ее целями и направлени-ями. Вместе с тем, бюджет сам оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического разви-тия предприятия.

Это связано с тем, что основная цель общей стратегии -- обеспе-чение высоких темпов экономического развития и повышение конку-рентной позиции предприятия связана с тенденциями развития со-ответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рын-ков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей страте-гии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финан-совыми ограничениями. В этом случае бюджет вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Регулярно получая ответы на поставленные вопросы и, по мере необходимости, осуществляя корректировки поставленных планов, предприятие обретает эффективный механизм управления хозяйственной деятельностью.

1.2. Преимущества внедрения бюджетного планирования деятельности предприятия

Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.

В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

Относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства;

Активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

Необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Следует отметить, что с помощью планирования финансов менеджер определяет, какой станет в будущем деятельность компании в зависимости от ожидаемой экономической, конкурентной, технической и правовой среды.

Финансовый план компании (в современном формате его по-нимания) - это определение целесообразности выпуска множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, вы-бора финансовых источников и распределения финансовых ре-сурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансо-вых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работни-ков).

Финансовое планирование обеспечивает необходимый конт-роль за образованием и использованием материальных, трудо-вых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвяза-но с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реали-зации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложе-ний и др.).

Финансовое планирование компании имеет следующую целе-вую направленность:

Обеспечение финансовыми ресурсами и денежными сред-ствами деятельности компании.

Увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.

Организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.

Обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов.

Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчи-вости.

Таким образом, финансовый план является основным документом, регламентирующим будущую деятельность предприятия. Этим обусловлена необходимость его регулярного составления и анализа.

Однако в российской практике в силу нестабильности внешней среды у руководства многих предприятий сложилось мнение, что в настоящих условиях планирование деятельности на перспективу практически невозможно. Следует отметить, что подобное мнение является следствием ошибочного восприятия финансового плана как неизменного закона, обязательного для исполнения. Как только происходят определенные изменения, ставящие под угрозу выполнение поставленных задач, к разработанному плану постепенно теряется интерес по мере его отклонения от действительности.

Подобная ситуация легко разрешима посредством внедрения системы гибкого адаптивного трехуровневого планирования:

Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия;

Согласно выбранной стратегии развития формируется годовой план действий;

Относительно годового плана формируются тактические планы действий на месяц, неделю, день.

Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового плана предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом плане целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Годовой план нуждается в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих тактических планов. В этой ситуации изменению подлежат годовые планы, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач предприятия.

Стратегические задачи могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых планов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки.

Поскольку разработка данной системы планирования достаточно трудоемка, руководители предприятий считают, что планирование будущей деятельности низкоэффективное и следует ограничиваться только текущими планами (на неделю, месяц).

По результатам исследований российских экономистов, из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские компании теряют до пятой части доходов. Нужно точно знать, какой вид деятельности обеспечивает оптимальный денежный поток, где деньги теряются или не участвуют в обеспечении жизнедеятельности фирмы. Руководитель всегда должен быть в состоянии ответить на вопрос, сколько денег у него будет завтра, через месяц, через год. Именно поэтому отсутствие точного и систематического знания о своих финансах оборачивается для многих российских компаний большими потерями.

Планирование финансов на предприятии осуществлялось и в прежние годы. В условиях административно-командной экономики пятилетний финансовый план государственного предприятия определялся заданиями отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных цифр, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями. Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы, тем не менее, были регламентированы "сверху" по важнейшим показателям: объему реализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли, рентабельности, платежам в бюджет. Планы получались громоздкие, трудно применимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании на низовом уровне при директивном управлении - утрачивалась.

Рыночная экономика как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния.

Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах.

Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Разработка бюдже-та является процессом планирова-ния. Бюджеты являются ключевым инструментом системы упра-вленческого контроля. Практически все компании, за исключе-нием самых мелких, должны составлять бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета могут рассматривать план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам от-ветственности.

Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следу-ет понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осо-знание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Функции бюджета состоят в сле-дующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работни-ков и групп в целом по организации.

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис-циплины.

5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответствен-ности и их руководителей.

6. Средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обыч-но вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам про-цесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым дета-лизированным видом планирования, уточняющим основные опе-рации по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответствен-ности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы пла-ны производства были скоординированы с планом отдела мар-кетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства коли-чества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все испол-нители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. При-мерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным ин-струментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета мо-жет быть также мощным средством для стимулирования руково-дителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, об-щего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о же-лаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с кото-рым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозиро-вались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организа-циях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изме-нения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значе-ниями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений меж-ду фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

1) помочь идентифицировать проблемную область, которая тре-бует первоочередного внимания;

2) выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

3) показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто явля-ется главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от поло-жительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим сред-ством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимо-отношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Деятельность предприятий РФ в настоящий момент протекает в условиях цело-го ряда неблагоприятных факторов, 80 - 90 % которых имеют информацион-ную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного планирования яв-ляется эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски (политические, экономи-ческие, правового регулирования и т.д.) могут поддаваться лишь прогнозирова-нию, то борьба с внутренними рисками может быть весьма успешной с помо-щью системы бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник допол-нительных доходов.

При оценке эффективности внедрения системы бюджетного планирования деятельности предприятия с точки зре-ния снижения потерь от рисков необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.). Риски непрямого действия (стратегиче-ские потери) связаны с рисками потери существенной информации, управленческих решений, кадровыми рисками, неэффективного ис-пользования времени высших менеджеров и др.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Потери предприятия от рисков непрямого действия составляют в денежном выраже-нии, по крайней мере, такую же величину, как от рисков основной деятельно-сти. Для средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько раз мо-гут превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую важность. Оценку потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно по-лучить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления небла-гоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на соответ-ствующий показатель деятельности предприятия.

Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого действия (оперативные потери или упущенные вы-годы) непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения в определенном бизнес-процессе.

Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования деятельности предприятия в части производственного планиро-вания, управления складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку возможностей удовлетворить каждую специ-фическую потребность клиента в конкретные сроки.

В случае если у предприятия нет возможности удовлетворить потребности кли-ента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта может, используя автоматизированную систему бюджетного планирования, предложить заказчику следующие варианты:

поставить продукцию и услуги в другие ближайшие сроки, согласованные с производственными возможностями предприятия по всему контуру планиро-вания;

предложить варианты альтернативных товаров и их модификаций и отработать с ними тот же контур согласований;

рассмотреть вопрос о возможном приобретении товаров у других поставщиков, чтобы не потерять клиента (на основе полной базы об условиях и сроках возможных поставок).

Работа по формированию заказа клиента может проводиться в присутствии и даже с непосредственным участием клиента, что практически исключает возможность его обращения в этот период к другим поставщикам.

Потери от несовершенного финансового учета. Основной статьей потерь за счет несовершенного учета финансовых операций в настоящий период, безусловно, являются ошибки и прямые злоупотребления при осуществлении зачетных схем и использовании в расчетах иных не денеж-ных инструментов. Учитывая отсутствие в сегодняшнем бухгалтерском и финан-совом учете механизмов отслеживания ликвидности активов, поступлений и платежей, становится практически невозможным определить действительную финансовую эффективность соответствующих операций. Система автоматизированного бюджетного планирования предо-ставляет возможность получения информации по всем обязательствам и плате-жам с учетом коэффициента ликвидности активов, используемых в соответству-ющих расчетах. Процесс бюджетного планирования также позволяет проследить весь финансовый контур операции и определить ее конечную эффективность, что дает возможность при-менения соответствующих систем стимулирования к ответственным за осуще-ствление данной операции.

Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить абсолютно точную информацию относитель-но задолженности на любую дату перед конкретным контрагентом и практиче-ски исключает случаи нарушения финансовых обязательств вследствие ошибок расчетов, либо утери документов.

Потери от недостатка в системе учета затрат. Основные потери предприятий вследствие несовершенства системы учета за-трат связаны, прежде всего, с невозможностью соотнесения затрат и их откло-нений с конкретными центрами ответственности. При отсутствии четкой увязки затрат и их отклонений с центрами ответственности практически невозможно построить систематическую работу по их сокращению. Система бюджетного планирования позволяет получать информацию об отклонениях от планового уровня затрат по каждой статье в разрезе как основных факторов, так и центров ответственности за дей-ствие или смягчение действия данных факторов.

Другой существенной проблемой традиционных систем учета является практи-ческая невозможность определения реальной стоимости продукции и услуг, в том числе и услуг внутренних подразделений. В существующих системах учета затрат и калькулирования себестоимости рассчитываются в основном прямые затраты на оплату труда и основные материалы, остальные же статьи рассмат-риваются как косвенные расходы и распределяются в последующем между объектами в соответствии с различными принципами. Таким образом, на пред-приятии отсутствует механизм четкого определения себестоимости конкретных изделий в соответствии с фактическим использованием ресурсов. В результате, практически невозможно правильно принять решения относительно производ-ства конкретных видов продукции.

Система бюджетного планирования позволяет отслеживать реа-льные места возникновения накладных расходов. В результате ста-новится возможным создание системы отношений, при которой ру-ководители подразделений вместо «выбивания» дополнительных ресурсов будут стремиться к освобождению от неэффективно исполь-зуемых активов. Процесс бюджетного планирования дает возможность также рассчитать полную стоимость конкретных управленческих функций предприятия. В резуль-тате появляется база для сопоставления затрат на реализацию конкретных фун-кций внутри предприятия с ценами подобных услуг специализированных фирм на внешнем рынке и поставить задачу соответствующим руководителям по со-кращению затрат. В любом случае такой расчет позволяет эффективно проана-лизировать структуру затрат на реализацию соответствующих функций.

Потери в сфере управления складскими запасами. Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить информацию о состо-янии конкретного материального ресурса в любом месте хранения в соответст-вии со всеми имеющимися внешними и внутренними документами по его пе-ремещению. Тем самым становится возможной технология непрерывной инвентаризации, предполагающая проведение проверок непрерывным спосо-бом в течение всего периода по случайно выбранным местам. При обнаруже-нии расхождений проводятся служебные расследования и выявляются конкрет-ные виновные.

Потери в сфере снабжения. Внедрение системы бюджетного планирования позволяет практически полностью избави-ться от избыточных производственных запасов, порождаемых ошиб-ками традиционной системы планирования. Она дает возможность точно под-считать потребность в каждом ресурсе на каждый период в соответствии с имеющимся планом производства и утвержденными заявками по смете. (Уровень избыточных закупок при доста-точно широкой номенклатуре может легко составлять до 20% производствен-ных запасов). Таким образом, использование бюджетного планирования практически исключает случаи недостаточного заказа материальных ресурсов с соответствующими по-терями вследствие их последующей закупки на срочных условиях по более вы-соким ценам. Внедрение системы бюджетирования предоставляет возможность перейти на качественно иной уровень анализа условий поставок, предлагаемых различны-ми контрагентами. При внедрении системы бюджетного планирования появляется возможность приведения всех условий к сопоставимому виду с точки зрения состава цены при различной системе расчетов. Кроме того, возможно, производить сравнение цен и условий различных поставщиков с учетом уровня ликвидности расчетов (при использовании не денежных инструментов).

Потери от факторов непрямого действия. Потери от факторов непрямого действия образуют резерв повыше-ния эффективности в работе предприятия, значительно превышаю-щий размер непосредственного эффекта от внедрения системы бюджетного планирования. Следует отметить, что особенно значительно снизить потери от факторов непрямого действия помогает автоматизация системы бюджетного планирования на основе интегрированной информационной системы.

Первым направлением из данной группы является повышение эф-фективности использования времени высших менеджеров компании. При отсут-ствии интегрированной информационной системы руководители вынуждены получать большинство реальной информации в процессе проведения совеща-ний, в рамках которых производится взаимная проверка сведений, предостав-ляемых различными службами. Из опыта известно, что время данных совеща-ний составляет, по крайней мере, 25 % от общего фонда рабочего времени руководителя. В рамках использования системы бюджетного планирования деятельности предприятия руководители имеют возможность мгновенно получить информацию в любом интересую-щем разрезе, на сбор которой ранее пришлось бы затратить несколько дней группы сотрудников различных подразделений.

Достаточно высокий удельный вес потерь, связанных с финансовым планирова-нием, определяется в основном рисками недостаточного финансирования стратегических направлений и проектов. При отсутствии технологий проектного финансирования, увязанной со всей системой финансового планирования предприятия весьма вероятными становятся ситуации, когда незначительные сокращения в финансировании отдельных элементов проектов приводят к су-щественному удлинению сроков получения конечного эффекта, обесценению отдельных мероприятий и даже в целом лишению проекта конкурентных преи-муществ. При высокой степени значимости проектов данные потери могут су-щественно превысить размеры прибыли предприятия.

В сфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования дает возмож-ность систематического анализа эффективности работы каждого подразделения и сотрудника. Фактически формируется информация, необходи-мая как для принятия организационных решений, связанных с расстановкой кадров, так и для реализации технологий планирова-ния индивидуальной карьеры каждого сотрудника, включая програм-му обучения и повышения квалификации.

Таким образом, основными преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

· помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

· в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

· минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

· бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

1.3. Управленческая подготовка бюджетных процессов

Слабость распространения бюджетирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

Объективные факторы:

· Высокая нестабильность внешней среды;

· Низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

· Высокая зависимость от государственного бюджета.

· Субъективные факторы:

· Дефицит времени, приоритеты текущих дел;

· Мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

· Недостаточная квалификация управляющих и служащих;

· Отсутствие методической базы;

· Негативное отношение к планированию;

· Теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимо изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

Примерно на половине предприятий России система бюджетирования неэффективна. Неэффективной, можно считать такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 %.

Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании - стратегии развития.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующие аспекты:

· Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

· Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

· Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики;

· Диагностика состояния предприятия - это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;

· Желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;

· Современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.

Есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования. Изложу их в порядке убывания важности:

1. Организация процесса.

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Если этого нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который, и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования, как бизнес-процесса. Помимо этого, в ситуации, когда четко не прописано кто, кому, что и когда должен - не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию.

Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, или как-то по-другому, что не суть важно.

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, довольно распространенная практика, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, Торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители).

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

· наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;

· организация бюджетного комитета;

· установление жесткой финансовой дисциплины;

· выстраивание приоритетов в финансах;

· четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования.

2. Производственное планирование.

Ввиду того, что организация производства перестала соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать сложности с выполнением плана производства. Невыполнение плана производства естественно ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит к невыполнению плана по поступлениям платежных средств.

Кроме того, на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, планово экономический отдел не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании.

3. Целевые установки.

Построение оперативных планов (бюджетов) должно базироваться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению.

В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению.

В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени.

Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес - прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес - заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационно-управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (рис. 1.3.):

Рисунок. 1.3. - Организационно-управленческая модель бюджетного процесса

Разработка реалистичных бизнес - заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия.

Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет.

Бюджетный комитет - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.