Вступ
Інновації дедалі більше стають тим фундаментом, який визначає конкурентоспроможність підприємства та його перспективи на світовому ринку. На підприємствах, в країнах, що належать до інноваційних лідерів, спостерігається висока концентрація найбільш рентабельних видів бізнесу (з найбільшим вмістом доданої вартості в ціні продукту), переважно високотехнологічна структура національного виробництва, винесення за межі власної країни промислово-технологічного циклу виробництв, які є екологоємними, ресурсоємними тощо, зосередження найбільших фінансових потоків. Незважаючи те, що між цими країнами спостерігається жорстка конкуренція за високорентабельні види діяльності, у випадках виникнення спільної загрози існуванню чинної соціально-економічної моделі вони об'єднують свої зусилля для реалізації спільної політики щодо джерел цієї загрози.

Інноваційна діяльність є складним процесом трансформації новоотриманих ідей та знань в об'єкт економічних відносин. Зрозуміло, що такий процес становить складну багаторівневу систему економічних відносин щодо дифузії технологій, якій властиві специфічні взаємозв'язки та закономірності. З огляду на значну, часом визначальну роль, яку інноваційні процеси відіграють в сучасній економіці, визначення та врахування цих особливостей є неодмінною умовою забезпечення ефективності економічної стратегії держави.

Формування таких умов можливе лише через активізацію суб'єктами господарювання інноваційної діяльності. Це означає, що першочерговим завданням, у цьому напрямку, повинно стати дослідження тих питань, вирішення яких кардинально змінить відношення до процесу інноваційної діяльності всіх його учасників: продукувати та впроваджувати інновації повинно стати не тільки економічною доцільністю, але й необхідністю.

Дослідженнями основних проблем, які стримують активізацію інноваційної діяльності, пошуком дієвих інструментів та механізмів, які сприяли б підвищенню рівня управління процесами генерування, продуктивності та розповсюдження інновацій, займалися вітчизняні вчені Бажал Ю.М., Бєлєнький П.Ю., Бойко Є.І., Буднікевич І.М., Вовканич С.Й., Геєць В.М., Данилюк М.О., Долішній М.І., Жаліло Я.А., Козоріз М.А., Крупка М.І., Кузьмін О.Є., Лапко О.О., Черваньов Д.М., Шилінська О.У., Яцура В.В., а також зарубіжні науковці Аверкієв А.Б., Валдайцев С.В., Водачек Л., Гольдштейн Г.Я., Завлін П.Н., Ільєнкова С.Д.

Актуальність теми курсової роботи - лише підприємства, що інноваційно розвиваються, здійснюють різноманітні дослідження можуть конкурувати із зарубіжною продукцією, що має технологічні та економічні переваги в порівнянні із вітчизняною продукцією.

Практичне значення управління інноваційним процесом є розробка інноваційного процесу з метою підвищення технологічних та економічних параметрів продукції підприємства.

Метою курсової роботи є дослідження теоретичних аспектів планування інноваційної діяльності підприємства.

Відповідно до поставленої мети було вирішено ряд завдань:

- визначити сутність та об'єкт інноваційної діяльності підприємств;

- визначено види планування та особливості їх застосування до інноваційної діяльності;

- визначити методи планування інноваційного процесу на підприємстві;

- розробити інноваційний план розвитку проекту підприємства;

- оцінено ефективність інноваційної діяльності.

Предметом роботи є планування інноваційної діяльності базового підприємства.

Об'єктом роботи є інноваційна діяльність підприємства.

Розділ 1. Теоретичні основи планування інноваційної діяльності підприємств
1.1 Сутність та об'єкт інноваційної діяльності
Ключовим фактором розвитку людства починаючи з другої половини ХХ ст. стали інновації, як наслідок поєднання результатів наукової діяльності та їх подальшого практичного впровадження у найрізноманітніші галузі суспільної діяльності. Інноваційна діяльність, під якою розуміється вид діяльності, пов'язаний із трансформацією наукових досліджень і розробок, інших науково-технологічних досягнень у новий чи покращений продукт, введений на ринок, в новий чи покращений технологічний процес, використовуваний у практичній діяльності, чи новий підхід до соціальних послуг, на сьогоднішній день залишається чи не найважливішим чинником у забезпеченні ефективної діяльності, як окремих підприємств так і глобальної економічної системи в цілому.

Innowatoin (англ.) - утворено з двох слів -- латинського «новація» (новизна, нововведення) і англійського префікса «ін», що означає «в», «введення». Тому, у перекладі з англійського «інновація» означає: введення нового, відновлення [11, с. 17].

Інновація -- це використання в тій чи іншій сфері суспільної діяльності (виробництві, економічних, правових і соціальних стосунках, науці, культурі, освіті тощо) результатів інтелектуальної праці, технологічних розробок, спрямованих на удосконалення соціально-економічної діяльності, тобто використання чогось нового, прогресивного, перспективного. Але це нове, прогресивне, перспективне не завжди з повною яскравістю проявляється на поверхні. Його треба виявити, сприйняти, переконатися, довести при організації фінансування інноваційних проектів, визначити їх привабливість для інвесторів. Інновація, інноваційний проект є моделлю майбутньої інновації, поза як кожна інновація повинна працювати на перспективу, прогресивний розвиток того чи іншого підприємства, галузі, народного господарства в цілому [15, с. 22].

Результатом інноваційних процесів є нововведення, а їхнє впровадження в господарську практику визначається як нововведення, тобто з моменту прийняття до поширення новація здобуває нову якість і стає інновацією.

Таким чином, інновація -- це нововведення, пов'язане з науково-технічним прогресом (НТП) і, що полягає у відновленні основних фондів і технологій, в удосконалюванні управління й економіки підприємства.

У ринкових умовах інновації охоплюють всю економіку, включаючи продуктивні сили (засоби виробництва, навчання працівників) і виробничі відносини (форми і методи управління, поділу, спеціалізації і кооперації праці). До інноваційної діяльності також відносять роботи тривалого характеру зі створення і реалізації інноваційних проектів за участю проектних інститутів і наукових центрів у масштабах регіонів, галузей чи країни.

У повсякденній практиці, як правило, ототожнюють поняття нововведення, новація, нововведення, інновація, що цілком зрозуміло. Будь-які винаходи, нові явища, види послуг чи методи тільки тоді одержать визнання, коли будуть прийняті до поширення (комерціалізація), і вже в новій якості вони виступлять як інновації.

Процес переходу новації в інновації вимагає витрат різних ресурсів, основними з яких є інвестиції і час. В умовах ринку як системи економічних «відносин купівлі-продажу товарів», у рамках якої формуються попит, пропозиція і ціна, основні компоненти інноваційної діяльності -- це новації, інвестиції й інновації.

Виходячи із визначення поняття інновації і завдань, що стоять перед інноваціями порівняно із «звичайними» інвестиційними проектами, реалізація інновацій має наступні принципові особливості:

- вищий ступінь невизначеності параметрів проекту (прогнозованих результатів, термінів розробки і реалізації, витрат доходів), що суттєво зменшує достовірність попередньої фінансової оцінки проекту. Це вимагає додаткових критеріїв відбору, що ґрунтуються на зборі великої кількості необхідної інформації, щоб не виконувати додаткової роботи, яка призвела би до зростання витрат на розробку проекту

- орієнтація на довгострокові результати, що вимагає суворого підходу до прогнозування результатів та до врахування фактору часу;

- необхідність залучення висококваліфікованих досвідчених наукових фахівців;

- можливість припинення реалізації проекту без суттєвих втрат матеріальних і грошових ресурсів. Причини припинення реалізації проекту можуть бути різні, наприклад, неможливість подальшого фінансування проекту, виявлення прорахунків ефективності чи доцільності інновації тощо;

- висока ймовірність отримання вищих результатів проекту, які не очікувались, проте мають комерційну привабливість. Це дає можливість розраховувати на швидку дифузію проекту і на потенційно високі прибутки.

Враховуючи ці принципові особливості щодо розробки і впровадження в практичну діяльність інновацій, підприємство-інноватор оцінює свої виробничі (ресурсні) та фінансово-економічні можливості і вибирає найпривабливіший з його точки зору проект інновацій. Аналізує кон'юнктуру ринку, діагностує виробничі потужності і асортимент продукції, адміністративно-управлінський та науково-технічний персонал фірми.

Необхідний підприємству варіант нововведення повинен задовольняти декілька основних критеріїв, найголовнішими серед яких є ринковий потенціал та розмір очікуваного прибутку.

Виходячи із таких вимог в сучасних умовах, коли виконуються комп'ютерні розрахунки привабливості проектів, в американських фірмах використовують до 30 критеріїв відбору проекту. Вибір здійснюється на основі системи бальної оцінки запропонованих результатів з урахуванням коефіцієнтів вагомості кожного з критеріїв [20, с. 58].

При визначенні привабливості проекту, інвестор надає важливого значення таким фінансово-економічним фактором: сумі інвестицій, терміну окупності, рентабельності і ефективності, чистому доходу. Особливого значення ці показники набувають при залученні стратегічного інвестора фінансової установи, яка спроможна профінансувати інновацію.

Однак бувають випадки, коли фінансово-економічні фактори відіграють не головну роль, а другорядну: наприклад, при реалізації екологічних інноваційних програм або програм у культурно-освітній діяльності, які майже завжди є збитковими.

Таким чином, інвестиційна привабливість інноваційного проекту залежить як від фінансово-економічних, так і від позаекономічних факторів. В усіх випадках фінансова політика в інноваційній діяльності пов'язана з мобілізацією капіталу і, виходячи із життєвих циклів інновацій, на початковій стадії інноваційної діяльності необхідно забезпечити інвесторів необхідним капіталом, оскільки цикл створення інновацій є збитковим. Після мобілізації капіталу для інноваційної діяльності необхідно забезпечити розгортання наукових розробок з метою отримання науково-технічної інформації. Після цього наступає етап матеріалізації цієї інформації, розробка технологічного процесу, створення досліджених взірців, доведення до серійного виробництва. З виходом на ринок інновація стає прибутковою, наступає зрілість. На етапі зрілості підприємство отримує максимальні прибутки і має можливість забезпечити нагромадження капіталу, який не можна використати в інноваційній діяльності [32, с. 180].

Під інноваційною діяльністю розуміється діяльність колективу, спрямована на забезпечення доведення науково-технічних ідей, винаходів (новацій) до результату, придатного до практичного застосування та реалізації їх на ринку з метою задоволення потреб суспільства в конкурентоспроможних товарах і послугах. У статті 3 Закону України «Про інвестиційну діяльність» інноваційна діяльність визначається як «одна з форм інвестиційної діяльності», що здійснюється з метою впровадження досягнень науково-технічного прогресу у виробництво і соціальну сферу. Ця діяльність охоплює:

- випуск і поширення принципово нових видів техніки і технології;

- прогресивні міжгалузеві структурні зрушення;

- реалізацію довгострокових науково-технічних програм з великими строками окупності витрат;

- фінансування фундаментальних досліджень для здійснення якісних змін у стані продуктивних сил;

- розробку і впровадження нової ресурсозберігаючої технології, призначеної для поліпшення соціального й екологічного становища.

Виділяють наступні виду інноваційної діяльності:

проведення наукових досліджень і розробок, спрямованих на створення об'єктів інтелектуальної власності, науково-технічної продукції;

розробка, освоєння, випуск і розповсюдження принципово нових видів техніки і технології;

розробка і впровадження нових ресурсозберігаючих технологій, призначених для поліпшення соціального і екологічного становища;

технічне переозброєння, реконструкція, розширення, будівництво нових підприємств, що здійснюються вперше як промислове освоєння виробництва нової продукції або впровадження нової технології.

Інноваційна діяльність пов'язана з трансформацією наукових досліджень і розробок, винаходів і відкриттів у новий продукт або новий технологічний процес, які впроваджуються у виробничий процес, або в новий підхід до соціальних послуг. Інноваційна діяльність передбачає створення цілого комплексу наукових, технологічних, організаційних, фінансових і комерційних заходів, які у своїй сукупності ведуть до створення інновації «під ключ», тобто повністю готової до реалізації на ринку.

Серцевиною інноваційної діяльності на підприємстві є освоєння (комерціалізація) нових видів продукції або методів її виробництва, доставки і реалізації. Визначаючи напрями інноваційної діяльності, керівництво фірми вирішує, на чому зосереджувати увагу: на продуктових чи технологічних інноваціях. При цьому важливо, хто є «ініціатором» інновації: споживач, постачальник чи конкурент.

Інноваційна діяльність у повному обсязі має комплексний, системний характер і охоплює такі види роботи, як пошук ідей, ліцензій, патентів, кадрів, організацію дослідницької роботи, інженерно-технічну діяльність, яка об'єднує винахідництво, раціоналізацію, конструювання, створення інженерно-технічних об'єктів, інформаційну та маркетингову діяльність. Усе це створює прогресивні умови для інноваційного розвитку та активізації інноваційних процесів. Тобто інноваційна діяльність розглядається як сукупність робіт, які виконуються певними організаційними структурами від зародження ідеї, її розроблення і до комерціалізації в умовах конкуренції.

Необхідно відзначити, що на інноваційну діяльність впливає ряд факторів, які можна розбити на наступні групи:

- техніко-економічні;

- організаційно-управлінські;

- юридичні;

- соціально-психологічні.

При цьому вплив даних факторів може носити як стимулюючий так і стримуючий характер (додаток 1).

Здійснення управління інноваційною діяльністю в цілому включає:

- розробку планів та програм інноваційної діяльності;

- нагляд за розробкою нової продукції та технології, її впровадження;

- розгляд програм розробки нової продукції та технології;

- забезпечення єдиної інноваційної політики та координації;

- забезпечення фінансовими та матеріальними ресурсами програм інноваційної діяльності;

- затвердження тимчасових цільових груп для комплексного вирішення інноваційних проблем -- від ідеї до серійного виробництва продукції.

Інновації на сучасному етапі розвитку економіки стають головним засобом збереження конкурентоспроможності і стають невід'ємною частиною підприємницької діяльності. Управління нововведеннями здійснюється паралельно з управлінням діючим традиційним виробництвом. Але методи управління інноваціями відрізняються від методів управління традиційним виробництвом, оскільки інноваційні процеси спрямовані на створення раніше неіснуючих продуктів, якісне оновлення виробничих сил та виробничих відносин.

Слід враховувати, що час постійно знецінює існуючі продукти та технології, тому для уникнення технологічного відставання нововведення слід прогнозувати і займатися ними постійно, а не тільки тоді, коли настають критичні обставини. Продуктові, технологічні та організаційні нововведення взаємопов'язані, тому проводити їх треба комплексно. Отже, головними принципами управління нововведеннями є:

- принцип безперервного прогнозування інноваційної ситуації;

- принцип динамічного попередження технологічного відставання;

- принцип системного впровадження новин у взаємопов'язаних сферах підприємницької діяльності;

- принцип поєднання інвестицій з інноваціями;

- принцип поєднання фінансового та інженерного аналізу результативності нововведень.

Якщо гроші на нововведення взяті з бюджетних коштів, будь-які нововведення з мінімальним прибутком підприємству вигідні. В умовах самофінансування гроші для реалізації науково-дослідних розробок беруться з обігових коштів підприємства, тому інноваційний менеджер повинен шукати переконливі аргументи, обґрунтувати необхідність нововведень та відповідних капітальних вкладень у майбутній розвиток підприємства для збереження ним гідного місця на ринку товарів і послуг [31, с. 137].

Період час від зародження ідеї, її розробки до впровадження інновації називають життєвим циклом нововведення. З врахуванням послідовності проведення робіт життєвого циклу нововведення всю цю діяльність розглядають як інноваційний процес.

Основним товаром ринку нововведень є науковий та науково-технічний результат -- продукт інтелектуальної діяльності, на який діють авторські права, оформлені згідно з діючим міжнародним правом та чинним законодавством України.

Розвиток ринку та конкуренція не тільки стимулюють, але й заставляють комерційні організації приймати участь у формуванні ринку нововведень за наступними направленнями:

- розвиток особистої наукової, науково-технічної та експериментальної бази для проведення науково-дослідних робіт;

- проведення досліджень на коопераційних засадах з іншими організаціями;

- оформлення замовлень на проведення науково-дослідних чи експериментальних робіт з іншою організацією:

- придбання ліцензій на право виробництва товарів чи послуг:

- купівля готового виробу, технології, ноу-хау та іншої інтелектуальної власності;

- придбання нематеріальних активів шляхом випуску акцій, облігацій, іноземного капіталу та організація спільного виробництва.

Основною умовою формування ринку інновації є об'єми інвестицій як у сфері наукової, так і науково-технічної діяльності. Враховуючи протяжність інноваційного процесу 3-5 років, головну роль відіграють довгострокові та середньострокові інвестиції, які забезпечують фінансування новацій на протязі всього життєвого циклу.

Інноваційна діяльність спрямована на практичне використання наукового, науково-технічного результату й інтелектуального потенціалу з метою одержання нової чи радикально поліпшеної виробленої продукції, технології її виробництва і задоволення платоспроможного попиту споживачів у високоякісних товарах і послугах, удосконалення соціального обслуговування.

Інноваційний процес можливо розглядати з різних позицій та з різним ступенем деталізації:

- паралельно-послідовне виконання науково-технічної інновації, виробничої діяльності і маркетингу;

- у вигляді тимчасових етапів життєвого циклу інновації від виникнення ідеї до її розробки на впровадження;

- як процес фінансування та інвестування розробки на впровадження і розповсюдження нового виду продукту або послуги.

Таким чином інноваційний процес полягає в одержанні комерціалізації винаходів, нових технологій, видів продукції та послуг, рішень організаційно-технічного, економічного, соціального та інших результатів інноваційної діяльності.

Інноваційний процес здійснюється в чотири стадії (табл. 1.1):

Таблиця 1.1

Стадії інноваційного процесу

Стадії інноваційного процесу	І. Фундаментальні дослідження в академічних інститутах, вищих навчальних закладах, спеціалізованих лабораторіях. Бюджетне фінансування на безповоротній основі.
	II. Дослідження наказового характеру. Проводяться в усіх наукових організаціях І фінансуються як з бюджету, так і за рахунок замовників. Дослідження не завжди пророкуються і носять тому ризиковий характер.
	III. Проводяться дослідно-конструкторські та експериментальні розробки. Проводяться в підрозділах науково-дослідних інститутів, спеціалізованих лабораторіях, підрозділах великих промислових підприємств. Фінансуються як з державного бюджету, так і за рахунок замовників, а також за власні кошти.
	IV. Проводиться процес комерціалізації, починаючи із впровадження у виробництво, виходу на ринок та продажу продукту.

Невчасне здійснення нововведень призводить до ефекту «футурошоку», тобто до такої ситуації, коли обставини спонукають здійснювати різкі зміни в короткий період часу з великими витратами ресурсів і надзвичайною напругою. Наслідком того може стати не тільки втрата прибутку, а й взагалі руйнування підприємства або організації [26, с. 42].

Поступове вичерпання потенціалу будь-якої ідеї і заснованого на ній нововведення є об'єктивним і викликається моральним зношенням. Тому необхідно завчасно резервувати кошти на нововведення з поточних прибутків, вишукувати інші джерела фінансування нововведень і постійно турбуватися про народження нових ідей розвитку підприємства. Незважаючи на те, що виявлення межі потенціалу технології є складним процесом, в залежності від ефективності капіталовкладень у тій чи іншій галузі настає момент, коли віддача від нововведення зрівняється із середньою віддачею капіталовкладень.

Термін зниження ефективності нововведень коливається в значних межах і залежить від типу нововведення та його потенціалу. Кращими є нововведення, що передбачаються вже в проекті підприємства і забезпечують докорінні зміни в технологічному процесі або випуск на ринок наукоємної продукції з високим рівнем конкурентної спроможності.

Наведені докази переконують у необхідності постійного оновлення продукції і виробництва задля уникнення загрози втрати конкурентоспроможності підприємства і вже згадуваного ефекту футурошоку. Будь-яке підприємство, що хоче вижити в умовах ринку, зобов'язане мати в розпорядженні механізм відновлення і володіти процедурами інноваційного менеджменту [22, с. 140].

Слід врахувати, що нововведення завжди пов'язані з ризиком, проте відмова від них є ще більш ризикованою. Дуже часто необхідність оновлення продукції або технології виникає саме тоді, коли фінансові результати підприємства виглядають добре і складається помилкове враження, що підприємство ще довго може існувати в традиційному вигляді. Завдання інноваційного менеджера полягає в тому, щоб подолати це протиріччя, переконати керівництво та весь колектив у необхідності змін, якщо є можливість за рахунок тимчасового зниження доходів забезпечити їх суттєве зростання в майбутньому. Зменшення доходу від інвестицій в існуючу традиційну технологію спочатку уявляється незначним, але якщо конкуренти здійснюють прорив у нову технологію, споживачі можуть дуже швидко віддати переваги новій продукції конкурентів.

Динаміка оновлення виробництва полягає в тому, що кожна технологія спочатку повільно набирає темп, прискорює рух. А потім поступово втрачає свій потенціал, оскільки з'являються більш досконалі технології. Тому доводиться розставатися із звичними продуктами та технологіями саме тоді, коли вони, як здається з суто фінансової точки зору, приносять найбільший прибуток.

Водночас із діагностикою межі результативності повинна народжуватися ідея нового технологічного прориву. Швидкість технологічних розривів залежить від галузевих особливостей. Наприклад, японські фірми витрачають 4-5 місяців на постановку нової моделі кольорового телевізору від усвідомлення потреби в ньому до моменту його реалізації у великій кількості. Для прискорення процесу нововведення може використовуватися оперативна кооперація різних фірм, кожна з яких спеціалізується на розробці та виробництві частки кінцевого нового продукту [30, с. 220].

Інноваціями є будь-які технічні, організаційні, економічні й управлінські зміни, відмінні від існуючої практики в даній організації. Вони можуть бути відомі і використовуватися в інших організаціях, але для тих організацій, у яких вони ще не освоєні, їхнє впровадження є новою справою і може привести до чималих труднощів. Організації мають різну сприйнятливість до інновацій, їхній інноваційний потенціал істотно залежить від параметрів організаційних структур менеджменту, професійно-кваліфікаційного складу, промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов господарської діяльності й інших факторів.

Інновації знаходяться, з одного боку, у протиріччі з усім консервативним, спрямованим на збереження існуючого становища, з іншого боку, - націлені, у межах стратегії змін, на значне підвищення техніко-економічної ефективності діяльності організації [33, с. 27].

Інновація -- елементарна складова підприємництва, завжди властива ринковій економіці. Але вона є так само поєднанням раціональності й ірраціональності. Творчість служить двигуном інновації, вона є «первинним ресурсом» підприємництва при ринковій економіці.

До об'єктів інновації відносяться:

- продукція (види, якість);

- матеріали;

- засоби виробництва;

- технологічні процеси;

- людський фактор (розвиток особистостей);

- соціальна сфера (зміна поведінки співробітників організації);

- розвиток організації.

Розробка інновацій -- один з основних напрямків стратегічного планування, здійснюваного на рівні вищого менеджменту організації, її метою є визначення основних напрямків науково-технічної діяльності організації в наступних галузях:

- розробка і впровадження інновації;

- розробка і впровадження нових технологічних процесів при освоєнні нової продукції;

- удосконалення використовуваної технології.

Розробка і впровадження інновації стає одним з основних напрямків стратегії організації, тому що визначає багато напрямків її розвитку.

Здійснення інноваційної політики в цілому допускає: розробку планів і програм інноваційної діяльності; спостереження за ходом розробки інновації і її впровадженням; розгляд проектів розробки інновації, проведення єдиної інноваційної політики; координацію інноваційної діяльності у функціональних і виробничих підрозділах; забезпечення фінансовими і матеріально-технічними ресурсами; забезпечення розробки інновації кваліфікованими кадрами; створення тимчасових цільових груп для комплексного вирішення інноваційних проблем -- від мети до впровадження інновації.

Особливістю сучасного етапу розвитку інноваційної діяльності є утворення у великих організаціях науково-технічних комплексів, що поєднують дослідження і виробництво.

Мету інноваційної діяльності можна звести до наступного:

- пошук нового технічного рішення -- створення винаходу;

- проведення наукових досліджень і технологічних розробок;

- технологічна підготовка серійного виробництва нової продукції;

- закріплення продукції на нових ринках шляхом постійного удосконалювання технології, підвищення конкурентоспроможності.

Інноваційна діяльність становить органічну частину маркетингової діяльності організації, особливо це відноситься до організацій, зайнятих виробництвом наукомісткої продукції. Тут спостерігається особливо тісна взаємодія інженерно-технічних підрозділів з підрозділом маркетингу.

Ці підрозділи стають трансформаторами ідей і конкретних пропозицій, що виходять від споживачів. Вони беруть активну участь у розробці програм маркетингу з продукту. Між вивченням потреб і розробкою інновації існує зворотний зв'язок, що дозволяє в процесі розробки інновації максимально враховувати вимоги споживачів і коректувати відповідно до них техніко-економічні показники нової продукції з метою їхньої оптимізації [20, с. 146].

1.2 Види планування та особливості їх застосування до інноваційної діяльності

Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків. Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

Під плануванням розуміють вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

План являє собою постановку точно визначеної мети і передбачення конкретних, детальних подій у досліджуваній організації і її зовнішнім середовищі. У ньому фіксуються шляхи і засоби розвитку відповідно до поставлених завдань, влаштовуються прийняті управлінські рішення. Його головна відмінна риса -- визначеність і директивність завдань. Таким чином, у плані передбачення одержує найбільшу конкретність і визначеність. План визначає те, що повинно відбутися з волі людини в обговорений час.

Види планів розрізняються за цілями, предметом, рівнем, змістом і періодом планування. За цільовою орієнтацією розрізняють стратегічне, поточне й оперативне планування інновацій.

Стратегічне планування як елемент стратегічного управління полягає у визначенні місії організації на кожній стадії її життєвого циклу, формуванні системи цілей діяльності і стратегії поводження на ринках інновацій. При цьому проводяться глибокі маркетингові дослідження, масштабні прогнозні розробки, оцінки сильних і слабких сторін організації, ризиків і факторів успіху, розробляються інноваційні стратегії і зважуються питання якісно-кількісних характеристик переходів на нові продукти. Стратегічне планування, як правило, орієнтоване на період три, п'ять і більше років. Обрій стратегічного планування залежить від галузевої приналежності підприємства, пов'язаний з циклами зміни технологій і частотою переходу на новий продукт. Воно спрямоване на створення нового інноваційного потенціалу організації для її майбутнього успіху. У галузях, що швидко розвиваються, (електронній, комп'ютерній, фармацевтичній) запланований період розробки стратегічних планів, як правило, менший, а в галузях, більш консервативних до технологічних змін, цей період може бути і більш тривалим (будівництво, сільське господарство) [19, с. 66].

У процесі здійснення стратегічного планування інноваційної діяльності необхідно враховувати такі аспекти:

- розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

- адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

- внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

- усвідомлення тенденцій розвитку технологій.

Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5--10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік. Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Схематична модель стратегічного планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія -- це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

- турботу про працівників;

- турботу про виробництво;

- політику зростання та фінансування фірми;

- виробничі технології;

- методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

- задоволення потреб споживачів;

- публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Цілі -- це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1--5 років) і короткостроковими (до 1 року).

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні:

- бути конкретними і підлягати вимірюванню;

- охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

- мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

- бути досяжними та зрозумілими;

- бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних -- 20 балів; політичних -- 10; ринкових -- 23; соціальних -- 8; технічних і технологічних -- 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо.

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив).

Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від факторів часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Поточне (середньострокове, річне) планування інновацій має своїм завданням пошук і узгодження найбільш ефективних шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку організації. Воно передбачає формування продуктово-тематичного портфеля організації, розробку внутріфірмових календарних планів, бюджетування, складання бізнес-планів за окремими програмами, виконання розрахунків потрібних ресурсів, засобів і джерел їхнього покриття. Поточне планування інновацій має своїм завданням реалізацію потенціал) організації у формі досягнутого прибутку, доходів, обсягів реалізації.

Оперативне планування є логічним розвитком поточного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії. В американському менеджменті його ще називають плануванням реалізації стратегії.

Оперативне планування -- різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу відчутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації. Відбувається так само, як за стратегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним із найважливіших в оперативному плануванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, покликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльності з використанням наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних і слабких позицій організації.

До економічних показників відносять рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшення умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчування працівників тощо. На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожного підприємства. До них відносять виробничу потужність обладнання і устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджетування). Процес формування бюджету -- збалансованого плану надходжень і видатків -- у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запровадження бюджетних систем є визначення центрів відповідальності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяють такі різновиди центрів відповідальності: центр вартості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Узагальнену їх характеристику представлено в табл. 2.4. Визначення центрів відповідальності залежить від видів діяльності та типу внутрішньої побудови підприємства. Однак воно є необхідною передумовою для досягнення певних результатів, виявлення розбіжностей між запланованими і фактичними показниками.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Адміністративні важелі формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо. Тактика ґрунтується на короткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стратегії, швидко забезпечують отримання результатів. Політика є загальним керівництвом до дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей (наприклад, орієнтація на уніфікування деталей і вузлів автомобіля).

Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо). Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в конкретній ситуації (наприклад, порядок підпису документа). Правила і процедури вказують працівникам напрям дій, виключають повтори, формують зміст діяльності, дають змогу передбачати події, сприяють порівнянню із ситуацією в минулому, аналогом тощо.

Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчого механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів оперативних планів. На цьому етапі здійснюють розроблення альтернативних варіантів методів менеджменту -- оперативних планів, тобто конкретних способів впливу керуючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників. Як правило, альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану, який відповідає прийнятій стратегії і є передумовою формування управлінського рішення. На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам і критеріям, вибирають найоптимальніший план, тобто найдієвіший економічний метод менеджменту. Крім комплексності, він повинен відповідати обраній стратегії діяльності; враховувати зміни умов зовнішнього середовища функціонування, сильні та слабкі позиції організації; відображати всі сфери діяльності підприємства: виробництво, реалізацію, технічний і технологічний розвиток, матеріально-технічне достачання, охорону праці та довкілля, соціальний розвиток, фінанси тощо.

Оперативне планування виробництва здійснюється шляхом розробки оперативних календарних планів (ОКП) на основі затверджених поточних планів підприємства і спрямовані на управління виробництвом у реальному масштабі часу в межах місяця, тижня, зміни і навіть годин. Для міжцехового рівня період планування розшириться від місяця до кварталу. Оперативне управління виробництвом у даний час все більше переплітається з технологією і регулюванням (диспетчеризацією) виробництва і здійснюється на основі безупинного контролю з цілеспрямованим впливом на колективи цехів, ділянок і окремих робітників для забезпечення безумовного виконання розроблених ОКП.

Стратегічне, поточне й оперативне планування знаходяться в діалектичній взаємодії і змістовно доповнюють один одного в єдиному процесі управління інноваційною діяльністю, порівняльні характеристики видів планування наведені в додатку 2.

Таким чином, зазначені види планування являються необхідними складовими суцільного процесу управління інноваціями, оскільки взаємодоповнюючи один одного, вони дозволяють створити більш чітко визначити напрямки технологічного розвитку, що в кінцевому підсумку підвищує ефективність інноваційної діяльності.

Розділ 2. Техніко-економічна характеристика підприємства
Дочірнє підприємство “Мілітцер і Мюнх Логістик” створене у відповідності з рішенням керівної ради акціонерного товариства “М і М Мілітцер і Мюнх Міжнародний Холдинг” від 29.01.2004 р.

Засновником підприємства є акціонерне товариство “М і М Мілітцер і Мюнх Міжнародний Холдинг” - юридична особа, що створена і діє за законодавством Швейцарії із місцезнаходженням: Цвінгліштрассе 25, Ст. Галлеи, Швейцарія.

ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик” створене з метою отримання прибутку шляхом задоволення суспільних потреб у послугах, що надаються.

Предметом діяльності підприємства є:

надання послуг з перевезення пасажирів і вантажів;

здійснення внутрішніх та міжнародних перевезень вантажів;

експедиторські роботи і послуги;

експедиційне обслуговування;

транспортно-експедиційні послуги;

обслуговування транспорту;

надання послуг схову, організація складів;

надання послуг по складуванню та охороні вантажів;

експлуатація митних ліцензійних складів;

посередницька діяльність митного брокера та митного перевізника;

здійснення митної брокерської діяльності;

здійснення експертної діяльності тощо.

Оцінку динаміки майна та його джерел ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик” виконаємо на основі даних балансу, який наведено в додатку 5.

З наведених у додатку даних випливає, що на кінець 2008 р. порівняно з початком року спостерігається збільшення загального обсягу майна ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик” на 865,5 тис. грн., або на 237,84%, у т.ч. за рахунок збільшення загального обсягу необоротних активів на 820,6 тис. грн., або на 333,17% та збільшення оборотних активів на 44,9 тис. грн., або на 38,18%, зокрема, за рахунок збільшення запасів на 2,7 тис. грн., дебіторської заборгованості - на 127,4 тис. грн., або на 448,59%, зменшення грошових коштів та їх еквівалентів на 87,1 тис. грн., або на 97,65%, збільшення інших оборотних активів на 0,9 тис. грн. та витрат майбутніх періодів - на 1 тис. грн.

Динаміка майна ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик” наведена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик”

На кінець 2008 р. порівняно з початком року спостерігається збільшення загального обсягу майна ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик” на 865,5 тис. грн., або на 237,84%, у т.ч. за рахунок збільшення власного капіталу на 776 тис. грн., або на 283,21%, довгострокових зобов'язань - на 43,4 тис. грн. та поточних зобов'язань - на 46,1 тис. грн., або на 51,28%. Обсяг власного капіталу підприємства зріс за рахунок збільшення статутного капіталу на 774 тис. грн., або на 294,52% та нерозподіленого прибутку - на 2,1 тис. грн., або на 18,75%.

Динаміка джерел майна ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик” наведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Динаміка джерел майна ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик”

Відтак, збільшення обсягу нематеріальних активів у структурі майна ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик” свідчить про інноваційний шлях розвитку підприємства. Негативним залишається збільшення запасів та дебіторської заборгованості, що відволікає кошти від основної діяльності підприємства.

Довгостроково залучені кошти спрямовуються на фінансування необоротних активів, а поточні зобов'язання - на фінансування поточної діяльності, що є досить раціональним у діяльності підприємства.

На основі звіту про фінансові результати ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик” визначимо результати фінансово господарської діяльності підприємства, отримані значення приведені в додатку 7.

Таким чином, у 2008 р. порівняно з 2007 р. спостерігається збільшення доходу (виручки) від реалізації продукцiї (товарiв, робiт, послуг) на 1140,8 тис. грн., або на 157,94% і непрямих податків та інших вирахувань з доходу на 175,5 тис. грн., або на 569,81%, що спричинило збільшення чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) на 965,3 тис. грн., або на 139,6%. Загальний обсяг чистих доходів підприємства зріс на 315,1 тис. грн., або на 23,49%, у т.ч. за рахунок зменшення інших операційних доходів на 650,1 тис. грн., або на 100% та інших звичайних доходів - на 0,1 тис. грн., або на 100%. Загальний обсяг витрат ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик” у 2008 р. порівняно з 2007 р. зріс на 324,2 тис. грн., або на 24,37%, у т.ч. за рахунок збільшення матеріальних затрат на 18,6 тис. грн., витрат на оплату праці - на 174,2 тис. грн., або на 101,22%, відрахувань на соціальні заходи - на 63,6 тис. грн., або на 927,94%, амортизації - на 63,1 тис. грн., або на 927,94%, інших операційних витрат - на 4 тис. грн., або на 0,37% та податку на прибуток - на 0,7 тис. грн.

Перевищення темпів приросту доходів над темпами приросту витрат підприємства спричинило зменшення обсягу чистого прибутку ДП “Мілітцер і Мюнх Логістик” на 9,1 тис. грн., або на 81,25%.

Отже, в цілому діяльність підприємства є досить ефективною.

Розділ 3. Розробка інноваційного проекту на підприємстві
В основі проекту покладено п'ять складових, які повинні бути базою проекту (рис. 3.1). За рахунок комплексного підходу М&M має можливість досягнути лідерської позиції на українському ринку - для цього необхідно спорудження або купівля власного складського комплексу в Києві/області, який буде виконувати функції центрального терміналу обробки вантажів та центру координування перевезень, імпортно-експортних, внутрішніх, включаючи мультимодальні перевезення, митне оформлення вантажів, а також створення в перспективі мережі розподільчих складів по регіонам України.

Впровадження проекту розпочинається поступово, “крок за кроком”, з експлуатації основного складу в Києві та Київській області. Всі інші види послуг, що надаються підприємством, поступово координуються через основний склад.

Наступним етапом має бути створення мережі розподільчих складів в регіонах. А саме, відповідно до умовного географічного поділу України на зони з точки зору оптимального формування маршрутів та строку доставки: Крим, Дніпропетровськ, Донецьк, Харків, Львів, Одеса. Ця схема мережі буде остаточно сформована відповідно до існуючих на той момент потреб замовників М&M Логістик.

Активна підтримка М&M в Україні з боку закордонних М&M- підприємств щодо презентації нових можливостей та послуг М&M в Україні серед іноземних замовників.

Мета 2010 р. полягає у функціонуванні комплексного надання транспортно-експедиційних послуг в Україні, включаючи послуги основного складу та мережі розподільчих складів в регіонах.

Прогнозування брутто-доходів підприємства, отриманих від складської діяльності, не враховуючи митне оформлення та імпортні/експортні та внутрішні перевезення (додаток 9).

Рис. 3.1. Завдання на 2009 -2010 рр.

Окремим пунктом розвитку підприємства та удосконалення шляхів надання послуг є відкриття та розвиток лінії збірних вантажів з країн Європи.

Як показує аналіз ринку, головні конкуренти М&M в Україні вже давно активно розвивають цей вид послуги.

На ринку є попит на подібні перевезення, тому що сума фрахту невеликої партії товару, якщо вона сконсолідована з іншими невеликими вантажами в імпортному сполученні, а потім у внутрішньому сполучені є привабливою для замовників.

Збірні вантажі дозволяють заробляти експедитору на перевезенні, обробці на складі, митному оформленню вантажів. При цьому важно розуміти, що дохід з'являється за рахунок вантажообігу, тому тарифи на всі послуги для збірних вантажів мають значно відрізнятися від звичайних тарифів, щоб можна було скласти конкурентоспроможну ціну доставки вантажу “від двері до двері”.

М&M в Україні вже має позитивний опит співпраці з іноземними М&M по комплектуванню збірних вантажів. Тут дуже важливо розуміти, що вже відпрацьована процедура, технологія, налагоджена комунікація між офісами.

М&M має широкі можливості для консолідації вантажів на своїх вантажник терміналах як на території Німеччина, Польщі, так і інших країн Європи, а саме:

вже існує потужна система вантажопотоків між Польщею та країнами Європи, зокрема Великобританії, Франції, Німеччини, Італії, Іспанії, а також система функціонування внутрішніх перевезень у Польщі та Німеччині. Із кожною із цих країн є твердий тариф за доставку вантажів як до Німеччини, так і до Польщі, включаючи всі витрати на оформлення. Аналіз системи показує, що вантажообіг у напрямку Франція - Польща з переробкою через польські термінали М&М свідчить про те, що французькі партнери пропонують конкурентноздатні ставки фрахту;

відносно функціонування німецької системи та можливостей доставки вантажів, термінал у Хофі приймає вантажі та здійснює їх розподіл по Німеччині протягом 24 годин, що представляє для України інтерес для експортних вантажів. Оскільки на даний момент дуже великою проблемою є відправлення на експорт невеликої партії товару, у тому розумінні, що фрахт при цьому складає ставку повного автомобіля. Використовуючи склад у Хофі, можна з України відправляти одні автомобілі з декількома вантажами, що прямують у різні країни ЄС. Склад у Хофі здійснить перевантаження та доставку у відповідному напрямку також у складі збірного вантажу. Таким чином, ставка фрахту для замовника виявиться більш привабливою, ніж якщо б він був змушений оплатити ставку повного авттомобіля. У даний момент, найбільш конкурентноздатним є напрямок Штуттгарт - Вроцлов-Ржешов і Хоф-Вроцлов-Ржешов (відправлення кожну середу та п'ятницю), тобто таким чином географічно закривається південь Німеччини.