Бюджетирование как форма управления предприятием

Бюджетирование как форма управления предприятием

Федеральное агентство по образованию

Российской Федерации

Кабардино-Балкарский государственный университет

Им. Х.М. Бербекова

Экономический факультет

Кафедра «Экономики и финансов»

Контрольная работа

По курсу:

«Контроль и ревизия»

На тему:

Выполнил ст-т:

6-го курса ОЗО ЭФ

Маремуков З.М.

Руководитель:

Нальчик-2008

Сущность внутрифирменного бюджетирования проявляется в том, чтобы обеспечить:

- планирование и принятие управленческих решений;

- оценку всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности;

- укрепление финансовой дисциплины;

- подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам экономической системы в целом и опосредованно собственникам капитала.

При этом на каждом предприятии может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования (центров ответственности), так и от финансовых и нефинансовых целей.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления значимых для предприятия показателей, характеризующих финансовую эффективность и рентабельность, лимиты наиболее важных (критических) расходов, обоснование финансовой состоятельности бизнесов (бизнес-сегментов), которыми занимается предприятие, или реализуемые им инвестиционные проекты.

Цель бюджетирования - обеспечить руководителю предприятия возможность контролировать эффективность работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления деятельности (свертывания одних и развития других бизнес-сегментов).

Задачи внутрифирменного бюджетирования.

- разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента;

- повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

- обеспечение роста эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (денежных, материальных и нематериальных);

- повышение ответственности и мотивации к труду руководителей различного уровня;

- повышение ответственности руководителей подразделений за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за их использование;

- создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности как для предприятия в целом, так и для отдельных бизнесов, которые реализует или которые будут реализованы;

- обоснование требований к обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса;

- определение более точного направления инвестиций, направлений реструктуризации предприятия;

- превращение бизнеса в «прозрачный», понятный в финансовом отношении для сегодняшних и будущих инвесторов;

- укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации;

- проведение мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

- контроль за изменением финансового положения предприятия;

- повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления.

Роль бюджетирования в системе управления заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом, для принятия эффективных управленческих решений, виде.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов - сигнал для руководства компанией, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

Бюджетирование должно предполагать стимулирование (мотивацию к труду), но не за сиюминутный финансовый успех, который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всего предприятия или компании.

Наиболее существенная роль бюджетирования - обеспечение контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, так называемый контроль снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

До сих пор на большинстве российских предприятий действует так называемый «котловой» принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее, т.к. они приносят основную массу прибыли. Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, «прозрачной», а потому более привлекательной для инвесторов. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, от которых нужно избавиться.

Предметом бюджетирования являются ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия (основные доходы, расходы, прибыль), как прогнозные, так и фактические, а также отклонения прогнозных показателей от фактических.

Основным объектом бюджетирования является бизнес, не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования (бюджетирования) могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование - это также технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Основой финансового планирования выступает бюджет, элемент бюджетирования. Бюджет это в первую очередь финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых измерителях на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Бюджет это также запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций) и условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы - это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. С технической точки зрения бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применим ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам ответственности (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важны правила, методы и процедуры, которые должны быть задекларированы в локальных актах предприятия.

Как управленческая технология бюджетирование это прежде всего инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в целом или в отдельном виде бизнеса (бизнес-циклах) или центрах ответственности. Как контрольная процедура должны составляться отчеты об исполнении бюджетов, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.

Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов, прежде всего, предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Постоянные (условно-постоянные) затраты - это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

Переменные (условно-переменные) затраты - это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке сырья и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных това-ров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует до определенных обстоятельств. Доля этих расходов в какой-то период может измениться, это означает, что с определенного периода переменные затраты хотя и будут изменяться прямо пропорционально объему продаж, но с другим удельным весом.

В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты - все это целиком зависит от целей бюджетирования, определяемые руководителем.

Прямые затраты - это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков). Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами:

1. на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия;

2. на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции.

В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от товарооборота. Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера.

Бюджет, составленный для предприятия в целом называется генеральным (общим или сводным) бюджетом. Цель генерального бюджета - суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков или бюджет доходов и расходов), прогнозируемый (расчетный) баланс;

операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных затрат, кредитный и инвестиционный план и др.);

дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия в целом, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса в целом и инвестиционной привлекательности проекта.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки и более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые учитываются при составлении основных бюджетов. Если набор показателей основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия исходя из характера стоящих перед подразделением целей и задач, специфики бизнеса.

К операционным (частным) бюджетам относятся:

- бюджет продаж;

- бюджет запасов;

- бюджет производства;

- бюджет общепроизводственных расходов;

- бюджет цеховой себестоимости;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет общехозяйственных расходов;

- бюджет капитальных вложений.

Специальные или дополнительные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей бюджетирования и ключевых показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и динамические (гибкие).

Статический бюджет - бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет - статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми величинами вне зависимости от условий внешней среды.

Динамический бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного диапазона деятельности, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации (возможных изменений на ключевых ранках предприятия), он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются с учетом возможных допущений. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для динамического бюджетов.

Бюджеты могут разрабатываться на год с разбивкой по месяцам и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

В основном предприятия при планировании ориентируется на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют:

- объёмы продаж;

- прибыль;

- издержки производства;

- капитальные вложения;

- потребность в кредитах;

- источники их погашения и др.

Для определения и мониторинга этих показателей целесообразно формировать бюджеты всех уровней. Можно рекомендовать основные разделы бюджета: план по сбыту, производству, закупкам сырья, потребность в финансах. При этом все разделы плана тесно взаимосвязаны.

Процесс планирования бюджетов проходит в нескольких этапах:

1. Определение цели, подцелей и задач функционирования предприятия.

2. Детализация целей и задач на конкретный период времени.

3. Определение путей и средств, оценка возможностей достижения поставленных целей.

4. Разработка механизмов контроля за выполнением поставленных целей и задач.

Планирование отталкивается от фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за ряд предыдущих периодов. Показатели тренда берутся за основу при планировании с обязательным учетом рисковых событий, произошедших в анализируемые периоды. Исходными данными при планировании деятельности предприятия являются также результаты оценки рыночных ниш, которые занимает предприятия.

По срокам исполнения бюджеты можно классифицировать:

- долгосрочный (свыше 5 лет);

- среднесрочный (до 3- 5 лет);

- краткосрочный (до года);

- оперативный (в пределах квартала, месяц, декада).

По целям исполнения бюджеты классифицируют:

- стратегический - это план достижения долгосрочных целей;

- тактический - это план достижения текущих целей.

По функциональным признакам бюджеты различают:

- операционные;

- инвестиционные;

- финансовые.

Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия.

Существуют взаимосвязи различных бюджетов, например бюджет потребностей в материалах влияет на бюджет движения денежных средств.

При внедрении бюджетирования производится обследование предприятия, выявление всех бизнес-процессов и как следствие их усовершенствование.

Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений предприятия. После представления всеми бизнес-единицами (филиалами, выделенными на отдельный баланс, дочерними фирмами) и бизнес-центрами (структурными подразделениями) своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом.

Бюджетный регламент определяется на период составления прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы основных ключевых показателей для бизнес-единиц и предприятия в целом. Основной принцип бюджетного регламента - постоянная корректировка (в ранее установленных границах) плановых показателей по мере окончания каждого бюджетного периода.

Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм в планировании финансовых результатов. Для этого необходимо, прежде всего, закрепить основные положения регламента во внутренних нор-мативных документах предприятия, что позволит создать необходимые организационные предпосылки для своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов, которые неизбежно будут возникать в процессе как согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на разных уровнях управления и в бизнес-единицах.

При разработке и внедрении бюджетного регламента предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия. Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, а также осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь один бюджетный период. В некоторых случаях, в зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды, но обязательно и общий период. Минимальный бюджетный период - единица измерения бюджетного периода по видам бюджетов может быть квартал, месяц, декада, и т. д.

Теоретически в рамках бюджетного периода можно выделять два этапа. Первый - период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй - период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании.

Индикативными бюджетами как правило бывают долгосрочные бюджеты, на период 3-5 лет и более. В пределах же календарного года финансовые показатели и бюджетные наметки строго утверждаются как директивные. В России сегодня считается приемлемым составление бюджетов на период в один год. Объясняется это традициями планирования и составления финансовой отчетности, практикой заключения (или пролонгации) основной массы договоров, как правило, на следующий год. В нашей практике бюджет календарного года разделен на директивную часть (первое полугодие) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно и технически), когда минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам, с последующей корректировкой по результатам работы первого полугодия.

Особенности выделения минимального бюджетного периода (разбивки всего бюджетного периода на отдельные подпериоды) имеет место у бюджетов различных видов. Так, минимальный бюджетный период для бюджета доходов и расходов на первое полугодие может составлять один месяц или одну декаду.

Рассмотрим один из вариантов определения бюджетного периода. Бюджет доходов и расходов с учетом специфики, высокая диверсификация производства, широкий ассортимент продукции и услуг, большой объем НИОКР, незавершенного производства и нестабильности на рынках, бюджетный период целесообразно ввести продолжительностью один календарный год (12 месяцев) с помесячной (справочно-подекадной) разбивкой 1-го квартала и поквартальной разбивкой оставшегося периода.

Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и расходов, т.е. должен быть не более одной декады.

При организации управления бюджетами необходимо определить участников - субъекты бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.

Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня и согласованием заложенных в них финансовых параметров. Поэтому один из необходимых элементов бюджетирования - автоматизация, является основным условием бюджетного планирования.

К процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы предприятия:

- планово-экономический отдел;

- отдел маркетинга и экономического анализа;

- финансовый отдел;

- бухгалтерия (в редких случаях).

Каждая из этих служб имеет отработанные методы по сопоставлению отдельных видов показателей, заложенных в основных и операционных бюджетах, составлению сводных отчетов, осуществлению координации и управления плановыми и итоговыми показателями.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении, например в службе внутреннего аудита.

Контроль за исполнением бюджетов, анализ причин расхождения фактического исполнения бюджетов с прогнозами, выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению финансовой ситуации в целом или в отдельных центрах ответственности, являются важнейшей задачей бюджетного процесса.

Итоговым документом по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных центров ответственности в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями и бизнес-единицами.

Процесс бюджетирования предполагает наличие бюджетной дисциплины.