Рефераты

Главная

Рефераты по математике

Рефераты по музыке

Рефераты по авиации и
космонавтике

Рефераты по
административному праву

Рефераты по химии

Рефераты по
хозяйственному праву

Рефераты по цифровым
устройствам

Рефераты по
экологическому праву

Рефераты по рекламе

Рефераты по физике

Рефераты по философии

Рефераты по финансам

Криминалистика
криминалогия

Гражданское право
гражданский

Авиация

Литература

Литература зарубежная

Литература русская

Сельское лесное хозяйство
и землепользование

Социология и
обществознание

Криптология

Этика

Философия

Финансы деньги и налоги

Хозяйственное право

Химия

Фотография

Остальные рефераты

Организационное поведение

предписаниях (должностных инструкциях). Кроме профессиональной роли

работник на предприятии выполняет еще ряд социальных ролей (становится

коллегой, подчиненным или руководителем, членом профсоюзной организации).

Процесс адаптации будет тем успешней, чем больше ценностей и норм

поведения предприятия становится одновременно ценностями и нормами

поведения работника.

Выделяют адаптации:

. Первичную;

. Вторичную.

Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении молодого

человека в трудовую деятельность.

Вторичная адаптация связана с переходом работника на новое рабочее место

(со сменой или без смены профессии), а так же при существенном изменении

производственной среды (технические, экономические, социальные элементы

среды могут меняться).

По характеру включения работника в изменившуюся трудовую среду адаптация

может быть:

. Добровольной;

. Вынужденной (в основном по инициативе администрации).

39. Структурные составляющие адаптации, стадии адаптации.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которой выделяют:

1) Психофизиологическая адаптация – процесс освоения и приспособления

работника к санитарно-гигиеническим условиям на новом месте.

2) Социально-психологическая адаптация связана с включением работника в

систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни,

ценностными ориентациями.

3) Профессиональная адаптация выражается в уровне овладения работником

профессиональных навыков и умений, трудовых функций.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

1я стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой

среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах

трудового поведения.

2я стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и

принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных

элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие

прежние установки.

3я стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой

трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи

с целями и задачами предприятия.

По уровню идентификации различают 3 группы работников:

. Безразличные;

. Частично идентифицированные;

. Полностью идентифицированные.

Об успешности адаптированности работников судят по:

. Объективным показателям, характеризующим реальное поведение работника

в своей профессии (например, по эффективности работы, оцениваемой как

успешное и качественное выполнение задания).

. Субъективным показателям, характеризующим социальное самочувствие

работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опроса путем

установления, например, уровня удовлетворенности работника различными

сторонами труда, желание продолжать работу на данном предприятии.

В разных профессиональных группах наблюдаются разные сроки адаптации (от

нескольких недель до нескольких месяцев). У руководителя коллектива сроки

адаптации должны быть существенно короче, чем у подчиненных.

Успешность адаптации зависит от ряда факторов:

I. Личностные факторы:

. Социально-демографические характеристики;

. Социально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация);

. Психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя)

и др.

II. Производственные факторы – это, по сути, элементы производственной

среды (включающие, например, характер и содержание труда данной

профессии, уровень организации условий труда, и т.д.).

III. Социальные факторы:

. Нормы взаимоотношений в коллективе;

. Правила трудового распорядка и др.

IV. Экономические факторы:

. Размер заработной платы;

. Различные дополнительные выплаты и др.

Профессиональной задачей специалистов по организационному поведению

является управление процессом адаптации, которое включает:

1. Измерение уровня адаптированности различных групп работников;

2. Выявление факторов в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации;

3. Регулирование процесса адаптации на основе выявленных факторов;

4. Поэтапный контроль адаптации работников.

40. Противоречия и конфликты, переход противоречий в конфликт.

Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая

сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или

цели, и помешать другой стороне - сделать то же самое.

Конфликт – это одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором

действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели.

Конфликт следует отличать от обычных противоречий (простого несогласия,

несовпадения позиций, противоположность мнений по той или иной проблеме).

Трудовой конфликт возникает если:

a) Противоречие отражает взаимоисключающие позиции субъектов;

b) Степень противоборства достаточно высока;

c) Противоречие доступно для понимания или непонятно;

d) Противоречие возникает мгновенно, неожиданно или накапливается

довольно долго, прежде чем возникнут социальные столкновения.

41. Субъекты и участники конфликта.

Эти два понятия не всегда тождественны.

Субъект конфликта – активная сторона, способная создать конфликтную

ситуацию и влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами.

Участник конфликта может:

a) Сознательно или не вполне сознавая цели, задачи противостояния принять

участие в конфликте;

b) Быть случайно или помимо его воли вовлеченным в конфликт.

В ходе конфликта статусы участников и субъектов конфликта могут меняться

местами.

Участников конфликта различают:

. Прямые;

. Косвенные.

Косвенные участники преследуют свои личные интересы и могут:

. Провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

. Содействовать уменьшению интенсивности конфликта и полному его

прекращению;

. Поддерживать ту или иную сторону конфликта, или обе стороны

одновременно.

Термин «сторона конфликта» включает в себя, как прямых, так и косвенных

участников конфликта. В качестве первичных субъектов трудового конфликта

оказываются отдельные работники, трудовые группы, коллективы организаций,

если их цели сталкиваются в процессе труда и в распределительных

отношениях. Именно они осознают и принципиально относятся к возникающим

противоречиям. Присоединение участников к конфликту происходит по множеству

мотивов (заинтересованное отношение, поддержка правой стороны, просто

желание поучаствовать в событиях).

Организационный конфликт может принимать множество форм. Но независимо от

природы конфликта менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и

управлять им.

42. Классификация трудовых конфликтов.

Классификация может быть осуществлена по ряду признаков:

I. По количеству участников:

. Внутриличностные;

. Межличностные;

. Между личностью и группой;

. Межгрупповые;

. Межорганизационные.

II. По статусу участников:

. Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное

положение);

. Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях

управленческой иерархии).

III. По особенностям социальных отношений:

. Деловые (по поводу выполняемых функций);

. Эмоциональные (связанные с личным

неприятием).

IV. По степени выраженности конфликтов:

. Открытые;

. Скрытые (латентные).

V. По организационной

оформленности:

. Стихийные;

. Организационно оформленные (письменно фиксируются требования).

VI. По преобладающим последствиям для организации:

. Диструктивные (тормозят деятельность организации);

. Конструктивные (способствуют развитию организации).

43. Причины конфликтов. Структура конфликта.

Составляющими элементами конфликта являются:

1. Оппоненты – субъекты и участники конфликта;

2. Конфликтная ситуация – база для конфликта;

3. Объект конфликта – конкретная причина конфликта, его движущая сила.

Объекты могут быть трех видов:

1) Объекты, которые не могут быть разделены на части;

2) Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между

участниками;

3) Объекты, которыми участники могут владеть совместно.

4. Причина конфликта – могут быть внутренними и внешними, объективными и

субъективными.

Объективные:

. Ограниченность ресурсов;

. Структурная зависимость участников производственного процесса друг

от друга и другие моменты.

Субъективные:

. Различия в ценностях, в ценностных ориентациях, нормах поведения

работников;

. Личностные особенности характера.

5. Инцидент – формальный повод для начала непосредственного столкновения

сторон. Может произойти случайно или может быть спровоцирован

субъектами конфликта. Инцидент знаменует переход конфликта в новое

качество, при этом возможно 3 варианта поведения сторон конфликта:

. Стороны стремятся уладить возникшие разногласия и найти

компромиссное решение;

. Одна из сторон делает вид, что ничего не произошло (уход от

конфликта);

. Инцидент становится сигналом к началу открытых столкновений.

44. Стратегия поведения в конфликтной ситуации.

Стратегии:

Напористость (настойчивость). Стратегия направлена на реализацию

собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных, целей.

Партнерство (кооперативность). Характеризуется поведением личности,

направлением на учет интересов других лиц. Это стратегия согласия, поиска и

приумножения общих интересов.

45. Тактики поведения в конфликтной ситуации.

Сочетание стратегий при различной степени их выраженности

определяют 5 основных тактик разрешения менеджером межличностных

конфликтов:

1) Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы

выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем,

воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания

своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он

переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта,

считает его бесполезным.

2) Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на

своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой

позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления,

применение власти, принуждения, давления, использованием

зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или

поражения.

3) Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая

собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов,

согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать

партнера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.

4) Сотрудничество – это тактика характеризуется поиском решений,

удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе

открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.

5) Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать

разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском

средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не

выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

Встречаются и другие стили управления при разрешении конфликтов:

1) Решение проблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и

готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять

причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон

способом. Менеджер не добивается своей цели за счет других, а ищет

лучший вариант разрешения проблемы из-за которой возник конфликт.

2) Координация – согласование тактических подцелей и поведения в

интересах главной цели или решение общей задачи. При этом конфликты

разрешаются с меньшими затратами и усилиями.

3) Интегративное решение проблемы. Выход из конфликта основывается на

таком решении проблемы, которое устраивает конфликтующие стороны.

Это одна из наиболее успешных стратегий, так как менеджер ближе

всего подходит к разрешению условий породивших конфликт.

4) Конфронтация – это путь решения конфликта путем вынесения проблемы

на всеобщее обозрение, привлекаются все участники конфликта.

Менеджер и другая сторона вступают в конфронтацию с проблемой, а не

друг с другом. Публичные и открытые обсуждения – одно из

действенных средств управления конфликтом.

46. Этапы переговорного процесса. Подготовка к переговорам.

Переговоры – это процесс поиска совместных решений двух или нескольких

сторон с различными точками зрения, предпочтениями, приоритетами.

Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих

интересов.

Начальные условия переговоров:

. Взаимозависимость;

. Неполный антагонизм или неполное сотрудничество.

Переговоры не нужны в следующих случаях:

1. Если у Вас есть возможность отдавать распоряжения или право

инструктировать.

2. Если точку зрения, несовпадающую с Вашей, высказывает консультант.

3. Если существует третья сторона, которая трезво оценивает ситуацию и

имеет возможность принимать общие решения или навязывать те или иные

решения.

Прежде всего, необходимо выделить те ситуации, в которых переговоры

неуместны. Это позволит сэкономить время.

Параметры переговоров:

. Предмет переговоров;

. Сфера интересов;

. Временные рамки;

. Темы переговоров.

Правильная оценка этих параметров и их контроль позволяет гарантировать

более лучшие результаты переговоров.

Этапы переговорного процесса.

Обязательным условием успешного завершения переговоров является

тщательная подготовка. Начинать надо со сбора информации, которая

позволит уточнить цель переговоров, установить какое соглашение должно

быть достигнуто, и выявить наилучший путь ее достижения. На этапе

подготовки переговоров следует выделить наилучшие способы их ведения.

Переговоры могут строиться по не директивному способу или с преобладанием

директивных способов.

Не директивные способы ведения переговоров предполагают:

1) Готовность к соглашению (хотя бы временному), то есть соглашение с

тем, что предлагает оппонент.

2) Готовность к изменению собственного мнения, когда это способствует

конструктивному разрешению критической ситуации и не противоречит

принципиальным установкам стороны, которая готова изменить свое

мнение.

3) Отказ от критики личности оппонента и всего того, что затрагивает его

самолюбие.

4) Акцентирование внимания не предметной деловой стороне переговоров.

5) Отбор и закрепление высказываний, способствующих конструктивному

решению и согласию.

6) Умение слушать оппонента, использование принципа повторения

высказываний для более полного понимания сторон.

7) Отказ от открытой интерпретации (оценки) мотивов и намерений

оппонентов.

8) Постановка открытых вопросов, лишенная двусмысленности и подтекста.

Одна из теорий ведения переговоров основана на выделении характеристики

промежуточных стадий и результатов переговоров. Эти характеристики включают

оценку выигрыша и потерь. В этом случае нужно планировать 2 типа действий,

а именно взятие обязательств и угрозы.

Первый тип – обязательства. Предполагает взятие обязательств на себя, а

так же информирование оппонента об уже имеющихся обстоятельствах. Эти

обстоятельства должны убедить оппонента в невозможности идти противной

стороне на дальнейшие уступки.

Второй тип – угрозы. Это демонстрируемая способность и готовность нанести

ущерб оппоненту. При этом используется прием «демонстрация силы».

Фактически это демонстрация возможности контроля темпа и времени ведения

переговоров.

Эффективность переговоров в значительной степени зависит от самоконтроля

участников и контроля за ходом переговоров. Может быть выбрана так же

тактика давления. При этом задача состоит в создании такой ситуации, когда

одна из сторон вынуждена пойти на уступки.

Эта тактика предполагает:

1) Отказ от переговоров;

2) Завышение требований (в начале переговоров);

3) Возрастание требований в процессе переговоров;

4) Затягивание переговоров.

Тактика давления эффективна лишь в редких случаях. В то же время при

подготовке к переговорам необходимо предусматривать возможность перехода

сторон к различным способам ведения переговоров.

47. Процесс переговоров. Умения и навыки ведения переговоров.

В процессе переговоров стороны с различными позициями их высказывают,

обсуждают, аргументируют и приходят к соглашению. Основные задачи отдельных

шагов переговорного процесса представлены в таблице.

|Различные стартовые позиции |Учет различных мотивов и |

| |интересов |

|Представление позиций |Ясное изложение позиций |

|Аргументация |Стремление слушать друг |

| |друга |

|Выработка взаимоприемлемых |Расширение диапазона |

|вариантов |поиска, понимание сути |

| |предложений |

|Соглашение |Адекватная оценка |

| |результатов |

Залог успеха при переговорах – это умение и навыки их проведения:

1. Проведение четкой грани между оппонентами, как человеком и обсуждаемым

вопросом.

2. Необходимо взглянуть на проблему глазами оппонента. Оппонент имеет

определенные потребности, интересы, установки, предубеждения, занимает

определенную позицию.

3. Акцент на возможность удовлетворить оппонента, а не те интересы,

которые он хочет отстоять.

4. Совместная разработка альтернатив.

5. Поиск объективной меры, которая позволяет оценить принимаемые решения.

Для достижения соглашения участник переговоров должен уметь:

1. Ясно излагать свои позиции.

2. Слушать описание ситуации, которое дает оппонент.

3. Предлагать решение.

4. Слушать решения (воспринимать) предлагаемые другими участниками

переговоров.

5. Обсуждать предложенные решения и при необходимости быть готовым к

изменению своей позиции.

6. Хорошо владеть языком, на котором ведутся переговоры или уметь

эффективно работать с переводчиком.

Таким образом, важными умениями при любых переговорах является умение

излагать, слушать, предлагать и изменять. Результаты переговоров зачастую

зависят от людей, участвующих в нем. При этом люди, обладающие необходимыми

умениями и навыками, достигают при переговорах гораздо больше. Существенное

влияние на результаты переговоров оказывает умение его участников

фиксировать опознавательные сигналы (важно понять, что обозначает «нет» для

участников переговоров). Переговоры завершены. Окончательным ли является

отказ от заключения сделки или это прием, при помощи которого оппоненты

пытаются добиться выгодных условий и поставить противную сторону в

безвыходную ситуацию. Отдельные слова, построение фразы, жесты, мимика,

движения и действия могут являться опознавательными сигналами при

интерпретации «нет». Профессионалы, обладающие опытом ведения переговоров,

четко определяют - обозначает ли «нет» окончание переговоров или «нет» -

это «да», но при каких-то условиях. Для точной фиксации опознавательных

сигналов с ситуации ведения переговоров необходимо не выпускать из вида

всех участников переговоров и наблюдать за их реакциями и движениями.

Поведенческие особенности переговорного процесса сильно зависят от предмета

и условий ведения переговоров.

48. Ведение переговоров в условиях критической ситуации.

Критическая ситуация создается в том случае, когда для организации

возникает угроза потери значительных ценностей (угроза финансового ущерба,

судебного преследования, потери рынков сбыта, публичная дискриминация

продукта и т.д.).

При ведении переговоров в этих условиях учитывают:

1) Критическая ситуация вызывает у участников переговоров сильные

отрицательные эмоции (тревогу, страх, гнев, чувство угрозы и т.д.).

2) Интенсивность отрицательных эмоций зависит от особенностей восприятия

критической ситуации участниками переговоров и определяется:

a) Ценностью объекта, подвергающегося угрозе (денежные средства,

репутация фирмы, коммерческая тайна, здоровье и т.д.);

b) Вероятностью полной или частичной потери этого объекта;

c) Дефицитом времени, необходимого для решения проблемы;

d) Личностными особенностями участников переговоров.

3) Отрицательные эмоции затрудняют и искажают обмен информацией, ее

восприятие участниками переговоров;

4) Поведение людей, ведущих переговоры в критической ситуации, может

способствовать ее обострению:

a) Участники переговоров сознательно сужают и искажают информацию;

b) Участники переговоров избегают совместных решений проблем в

процессе переговоров или препятствуют их достижению.

Выход из сложившейся на переговорах критической ситуации возможен путем

привлечения третьей стороны (нейтрального участника). При этом посредник:

a) Оптимизирует обмен информацией, отсеивая эмоционально насыщенную и

деструктивную информацию;

b) Способствует принятию решения, разделяя проблемы на части

переформулируя постановку вопросов;

c) Помогает сторонам идти на уступки друг другу без ущерба для своего

престижа;

d) Выступает гарантом выполнения соглашения и тем самым повышает его

ценность.

В критической ситуации оказывается наиболее эффективными не директивные

способы ведения переговоров.

49. Ведение переговоров по заключению контрактов.

Можно выделить 4 группы факторов, которые определяют результаты

переговоров по заключению контрактов:

1) Факторы, характеризующие внешние по отношению к фирме экономические

условия, к ним относятся:

a) Условия конкуренции;

b) Законодательные ограничения;

c) Национальная специфика при заключении контрактов между фирмами

разных стран.

2) Особенности организационной структуры фирм, участвующих в переговорах:

a) Масштаб производственной деятельности;

b) Объем доходов;

c) Степень формализации управленческих процессов;

d) Степень децентрализации руководства.

3) Особенности участия и взаимодействия различных управленческих служб в

процессе заключения контракта. Противоположные интересы работников и

служб фирмы могут оказать существенное влияние на процесс и результаты

переговоров.

4) Персональные характеристики лиц, участвующих в переговорах:

a) Пол, возраст, образование;

b) Общее психофизическое состояние;

c) Личные интересы;

d) Установки, стереотипы.

Процесс ведения переговоров во многом определяет характер заключаемого

контракта. При подготовке к переговорам следует:

. Собрать необходимую и достаточную информацию о надежности будущего

партнера, о возможности заключения контракта с другими партнерами;

. Определить желаемый результат переговоров;

. Выработать стратегию ведения переговоров, включая допустимый уровень

уступок, а так же последовательность предложений и уступок.

Организация осуществляет перестройку производства в связи с внедрением

новой продукции. В этих условиях остро стоят задачи адаптации новых

сотрудников. Необходимо определить:

1. Какие виды адаптации выходят на первый план, и какими факторами они

определяются;

2. Проранжировать факторы с помощью метода попарных сравнений.

50. Переговоры о финансировании нового производства.

Из 100 случаев подобных переговоров 10 заканчиваются соглашением

владельцев капиталов на дальнейшее рассмотрение возможности их вступления в

дело, и лишь 1 случай заканчивается заключением сделки. На переговорах

подобного типа предприниматели должны учитывать 3 группы факторов,

побуждающих инвесторов к рисковому вложению капиталов:

a) Психические особенности инвесторов (группы инвесторов):

. Опыт;

. Темперамент;

. Характер;

. Сложившаяся линия поведения;

. Склонность к риску и т.д.;

b) Исключительная возможность что-то достичь, получить, приобрести,

контролировать, управлять;

c) Вероятная сверхприбыль от вложений капитала.

Последовательное использование при переговорах одного или нескольких

побуждающих факторов способствует достижению лучших результатов.

Практические рекомендации для повышения эффективности переговоров,

связанных с финансированием нового производства:

a) Занимать наступательную позицию и представлять свои действия, как

поиск наиболее приемлемого инвестора;

b) Приводить конкретные факты, демонстрирующие жизнеспособность

отстаиваемого проекта инвестиции.

52. Освоение организацией новой идеи. Возможные угрозы при осуществлении

изменений.

Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые

стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в

состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из

составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией

новой идеи. Автору идеи необходимо:

1) Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия

нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах

группы и т.д.;

2) Разработать стратегию достижения поставленной цели;

3) Определить альтернативные стратегии;

4) Окончательно выбрать стратегию действия;

5) Определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям,

так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам,

образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при

осуществлении нововведений:

a) Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

b) Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований,

обязанностей, методов работы);

c) Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

53. Отношение отдельных типов людей к нововведениям.

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей

усовершенствовать что-либо;

2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его

проработки и обоснованности;

3. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа

их полезности, оценки трудности и возможности использования

нововведений;

4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово н одному полезному

предложению;

5. Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и

предложений, но они тормозят нововведения;

6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не

проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений,

никакого риска»;

7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое

заведомо лучше нового»).

54. Необходимость организации работы с людьми при внедрении нововведений.

Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений

изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

a) Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов

работников;

b) Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

c) Определить заранее возможные опасения работников и выработать

компромиссные варианты с учетом их интересов;

d) Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

Основными принципами организации работы с людьми при нововведении

являются:

1. Принцип информирования о существе проблемы;

2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной

стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за

успешность внедрения на всех уровнях);

4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический

тренинг и т.д.);

5. Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными

людьми.

55. Организационный климат и организационная культура.

Организационный климат и организационная культура – два термина, которые

служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной

организации и отличающих ее от других организаций.

Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в

большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей

организационной культуре организации предприятия организационный климат в

двух ее отделах может сильно различаться (зависит от стиля руководства).

Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины

противоречий между руководителями и подчиненными.

Основными составляющими организационного климата являются:

1. Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности

восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного

климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);

2. Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение

отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий

и поощрении работников);

3. Организационная структура (ее изменение приводит к существенному

изменению организационного климата в организации);

4. Характеристики членов организации;

5. Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший

бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более

высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);

6. Содержание работы;

7. Стиль управления.

В современных организациях много усилий прилагается для формирования и

изучения организационного климата. Существуют специальные методы его

исследования. Необходимо в организации формировать у сотрудников суждения о

том, что работа является трудной, но интересной. В некоторых организациях

определялись и письменно закреплялись принципы взаимодействия руководителя

и персонала, часто повышая уровень сплоченности коллектива путем

организации совместного досуга сотрудников и членов их семей.

Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и

продолжительно существующих характеристик организации. Организационная

культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили

процедуры управления, концепции технологического социального развития.

Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное

принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального

использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает

направление развития, регламентирует управленческую деятельность,

способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием

организационной культуры складывается поведение отдельных работников.

Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность

деятельности организации.

Основные параметры организационной культуры:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности

потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на

удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные

преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;

2. Направленность активности на решение организационных задач или на

социальные аспекты функционирования организации;

3. Меры готовности к риску и внедрению нововведений;

4. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия

решения, то есть с коллективом или индивидуально;

5. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;

6. Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и

группами в организации;

7. Степень простоты или сложности организационных процедур;

8. Мера лояльности работников в организации;

9. Степень информированности работников о их роли в достижении цели в

организации

Свойства организационной культуры:

1. Совместная работа формирует у коллектива представления об

организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2. Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи

используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

3. Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет

ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются

абсолютные ценности общества;

4. Системность, организационная культура является сложной системой,

объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется

в следующих формах:

a) Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации

через принятие ее норм и ценностей;

b) Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;

c) Формирование стратегии развития организации;

d) Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной

культуры под влиянием внешней среды (меняется структура,

следовательно, меняется организационная культура).

56. Внутренние и внешние факторы, влияющие на формирование

организационного климата.

Основными составляющими организационного климата являются:

1. Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности

восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного

климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);

2. Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение

отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий

и поощрении работников);

3. Организационная структура (ее изменение приводит к существенному

изменению организационного климата в организации);

4. Характеристики членов организации;

5. Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший

бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более

высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);

6. Содержание работы;

7. Стиль управления.

57. Содержание организационной культуры.